Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они обновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.
Видеотренинг - это активная форма обучения с использованием видеозаписи практических упражнений. Видеоанализ позволяет участникам увидеть себя со стороны, скорректировать индивидуальный стиль делового поведения.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средст - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.
Методы обучения вне рабочего места дают учащемся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.
Разработка и реализация системы обучения персонала состоит из следующих шагов:
- Получить "обратную связь" по результатам обучения.
Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.
Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.
Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.
Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление персоналом»
Аннотация
на тему: Методы обучения персонала на рабочем месте (на примере ОАО «Энергосбыт»)
Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» изложена на 37 страницах, включает 3 рисунка, 1 приложение. Для ее написания использовано 20 источников.
Цель курсовой работы - анализ методов обучения персонала на рабочем месте.
В теоретической главе данной работы изложены теоретические основы обучения персонала: понятие обучение, понятие метода обучения, классификация методов обучения, рассмотрены основные методы обучения персонала на рабочем месте.
В аналитической главе рассмотрены: организационно-кадровая характеристика ОАО «Энергосбыт», методы обучения персонала на рабочем месте применяемые в организации. В данной главе так же предложены рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала ОАО «Энергосбыт» на рабочем месте.
Курсовая работа по управлению персоналом рекомендуется студентам, обучающимся по специальности «Менеджмент организации» при подготовке к семинарским занятиям по теме «Организация обучения персонала»
Введение......................................................................................4
1 Теоретические основы обучения персонала.......................................6
1.1 Методы обучения персонала: понятие, классификация................. 6
1.2 Методы обучения персонала на рабочем месте..........................10
2 Анализ обучения персонала на рабочем месте (на примере
ОАО «Энергосбыт») .......................................................19
2.1 Организационно-кадровая характеристика предприятия
ОАО «Энергосбыт» ................................................19
2.2 Методы обучения персонала ОАО «Энергосбыт»
на рабочем месте, оценка их эффективности.............................24
Заключение.................................................................................33
Библиографический список.............................................................36
Приложение
Введение
Бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Успех любой компании напрямую связан с управлением персоналом, с непрерывным развитием персонала организации. Профессиональная подготовка и переподготовка кадров приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Организация процесса обучения подразумевает выбор определенных методов обучения, каждый из которых имеет как свои преимущества, так и недостатки.
Не существует универсальной комбинации методов обучения, которая давала бы наилучшие результаты. Для того чтобы составить наиболее эффективную программу обучения персонала определенной компании, необходимо знать и учитывать особенности каждого метода, что обуславливает практическую значимость анализа различных методов обучения на рабочем месте.
Теоретической основой исследования послужили труды Ципкина Ю. А. «Управление персоналом», Корякина А. М. «Управление персоналом. Учебное пособие», Кибанова А.Я. «Управление персоналом организации. Учебник», Бычковой А.В. «Управление персоналом. Учебное пособие», статьи Е. Ляховой, А. Ткаченко, А. Дорофеевой.
Цель исследования - анализ методов обучения персонала на рабочем месте. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Определить понятие метода обучения, представить классификацию методов.
2. Рассмотреть различные методы обучения персонала на рабочем месте.
3. Проанализировать методы обучения персонала на рабочем месте, применяемые в ОАО «Энергосбыт».
Объектом исследования является открытое акционерное общество «Энергосбыт».
Предмет исследования - система обучения персонала ОАО «Энергосбыт» на рабочем месте.
В процессе исследования были использованы такие методы как анализ, обобщение, наблюдение, опрос, сравнение.
Информационную базу составили материалы годового отчета ОАО «Энергосбыт», результаты наблюдения, данные локальных нормативно-правовых документов, результаты проведенных опросов, информация, представленная на официальном сайте компании ОАО «Энергосбыт».
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА
1.1 Методы обучения персонала: понятие, классификация
Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы обучения персонала. В связи с этим перед руководителем кадровой службы компании встает вопрос: «Как построить систему обучения, и какие методы выбрать?»
«Обучение персонала - это основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.» .
Обучение персонала основано на использовании различных методов обучения.
Существует несколько определений методов обучения персонала очень близких по содержанию. Представим два из них, наиболее полных, на наш взгляд.
«Метод обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся» .
«Метод обучения персонала - ориентированный на достижение дидактических целей способ организации учебно-познавательной деятельности работника с заранее определенными:
· задачами;
· уровнями познавательной активности;
· учебными действиями и ожидаемыми результатами» .
Выбор методов обучения персонала зависит от множества факторов, основными из которых являются: цели обучения, ожидаемые результаты обучения, индивидуальные особенности обучаемых и многие другие.
Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо учитывать при составлении программы обучения.
К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно - обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.
Методы обучения классифицируются на:
а) пассивные и активные;
б) индивидуальные и групповые;
в) с отрывом от производства и без отрыва от производства.
По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение .
Все методы обучения можно разделить на две большие группы: методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места.
К пассивным (традиционным) относятся:
· лекции;
· семинары;
· учебные видеофильмы и другие.
Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.
При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены:
· тренинги;
· программированное обучение;
· групповые обсуждения;
· деловые и ролевые игры;
· кейсы и другие.
Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе . Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия - дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.
К наиболее распространенным методам обучения на рабочем месте относятся:
· метод усложняющихся заданий;
· смена рабочего места;
· направленное приобретение опыта;
· производственный инструктаж;
· метод делегирования ответственности и другие методы.
В литературе встречаются так же и другие примеры методов обучения на рабочем месте. Например, в учебном пособии Бычковой А.В. описывается метод копирования. Профессор А.Я. Кибанов среди методов обучения на рабочем месте выделяет подготовку в проектных группах. Ю.А. Ципкин описывает такие методы как «инструкционный тренинг» и «репетиторство», во многом схожие с методами ученичества и наставничества.
К основным методам обучения вне рабочего места относятся:
· чтение лекций;
· проведение деловых игр;
· разбор конкретных производственных ситуаций;
· проведение конференций и семинаров;
· формирование групп по обмену опытом;
· создание кружков качества и другие методы.
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Метод обучения на рабочем месте включает в себя следующие методы.
Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения . Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).
Приведенная классификация методов обучения персонала обобщает несколько классификационных признаков, выделенных различными авторами, но она является исчерпывающей.
Таким образом, можно сказать, что существует множество методов обучения персонала, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо помнить при составлении программы обучения. Главным критерием при выборе того или иного метода должна являться его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
А также:
Основные принципы развития персонала:
Целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
Опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;
Гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
Профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
Построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.
Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:
Серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;
Бурное развитие новых информационных технологий;
Системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
Необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;
Участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
Наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.
66. Сущность и цели обучения персонала. Основные факторы непрерывного образования. Концепции обучения квалифицированного персонала.
Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.
Обучение – специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями
Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели , ради которых процесс обучения может проводиться:
· повышение качества человеческих ресурсов,
· повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,
· проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,
· развитие персонала,
· улучшение системы коммуникации в организации,
· формирование организационной культуры,
· увеличение уровня лояльности организации.
Повышение качества человеческих ресурсов – это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Выделяют следующие этапы процесса обучения:
· постановка целей обучения,
· определение потребности в обучении,
· комплекс подготовительных мероприятий,
· самообучение,
· проверка полученных знаний,
· оценка эффективности обучения.
Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:
Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров . Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность , имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.
БИЛЕТ № 67.
Виды и методы обучения персонала.Классификация обучающей функции персонала на предприятии.
Обучение персонала – важная составляющая успешности большинства фирм. Появление новых технологий, внедрение в производство новой техники и оборудования требуют соответствующей квалификации работников. Своевременное овладение работников знаниями, умениями и навыками обеспечит эффективное развитие и поддержание конкурентоспособности организации.
Виды обучения персонала
Существует три основных вида обучения персонала:
Подготовка персонала – получение работниками специальных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения конкретной работы.
Переподготовка персонала – получение работниками новых знаний, умений и навыков по причине смены профессии или при изменений требований к профессии.
Повышение квалификации – получение работниками дополнительных знаний, умений и навыков в связи с повышением или ростом требований к профессии.
Методы обучения персонала
Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть подразделены на две большие группы:
Обучение на рабочем месте;
Обучение вне рабочего места.
На рабочем месте
Копирование – новый работник копирует действия опытного специалиста.
Производственный инструктаж – новому работнику передается общая информация о работе, необходимая для адаптации на рабочем месте.
Наставничество – к работнику прикрепляется наставник, который регулярно проверяет уровень исполнения работы.
Ротация – смена рабочего места работника от нескольких дней до нескольких месяцев для получения нового опыта или профессиональной квалификации.
Делегирование – передача работникам полномочий принятия решений в пределах заданной задачей.
Метод усложняющихся заданий – постепенное усложнение заданий работнику (объем, степень важности, сложность).
Другие методы
Вне рабочего места используются следующие методы обучения персонала:
Лекции – пассивный метод профессионального обучения, при котором работники получают теоретические знания в изложении лектора.
Семинары и конференции – метод заключается в проведении дискуссий, которые развивают логическое мышление и помогают научиться способам поведения в разных ситуациях.
Деловые игры – происходит рассмотрение реальной ситуации в виде коллективной игры, каждому из участников дается конкретная роль.
Тренинги – метод активного обучения работников основам деятельности.
Моделирование – происходит воссоздание реальных условий работы.
Кружки качества, рабочие группы – объединение работников в рабочие группы для более эффективного решения поставленных задач. Такие группы могут разрабатывать различные предложения, которые в дальнейшем поступают руководству для рассмотрения.
Самостоятельное обучение – работники изучают новый материал самостоятельно, без инструкторов и специальных помещений.
Другие методы
БИЛЕТ № 68
МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредст венным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:
"копирование" - работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека;
наставничество - занятия менеджера со своим персона лом в ходе ежедневной работы;
делегирование - передача сотрудникам четко очерчен ной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;
метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительный этап - самостоятельное выполнение задания;
ротация - сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.
БИЛЕТ № 69.
МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ВНЕ РАБОЧЕГО МЕСТА.
Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.
К числу основных методов обучения вне работы относятся:
ролевые игры - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения.
лекции - традиционный метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок;
кейсы - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа.
деловые игры - коллективная игра, включающая разбор учебного примера. При этом участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.
моделирование - воспроизведение реальных условий
Особым видом обучения является самообразование, т.е. самостоятельное обучение работников.
БИЛЕТ № 70.
ОЦЕНКА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.
Обучение персонала - это один из ключевых инструментов развития компании. Совершенствуя профессиональные навыки сотрудников, улучшая их подготовку, используя программы, вырабатывающие определенный вид мышления или поведенческий стиль, можно добиваться роста эффективности и качества профессиональной деятельности персонала.
Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения.
Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.
При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:
Общее число обучающихся;
Виды форм повышения квалификации;
Сумма денежных средств, выделенных на развитие.
Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.
Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:
1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.
2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.
3. Оценка влияния обучения на параметры производства.
4. Экономическая оценка.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:
Тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
Наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
Наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
Оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
БИЛЕТ № 71.
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ И СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ.
Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
1. Карьера вертикальная – подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
2. Карьера горизонтальная – вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.
3. Карьера внутриорганизационная – вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию – последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
4. Карьера межорганизационная – вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
5. Карьера специализированная – вид карьеры, характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта др. организации. Др. пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.
6. Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.
7. Карьера ступенчатая – вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.
8. Карьера центростремительная (скрытая) – вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства.
9. Карьера-молния – стремительный путь к успеху, видному положению в обществе за чрезвычайно короткое время.
БИЛЕТ № 72.
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ.
Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Различают два вида карьеры:
Профессиональную;
Внутриорганизационную.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
Высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
Длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
Показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
Показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Этим может заниматься либо сам работник, либо специальная служба в организации.
Управление карьерой следует начинать при приеме на работу, а также в процессе работы.
Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.
Основные мероприятия по планированию карьеры
Человек живет только для того, чтобы учиться, а чему он учится - хорошему или плохому - зависит лишь от его природы и от его судьбы.
Карлос Кастанеда. Учение дона Хуана
Развитие человеческого потенциала - не только ключ к эффективному решению задач организации, но и одна из актуальнейших проблем трудовых практик . Улучшение профессиональных навыков сотрудников повышает качество работы, а следовательно, и рейтинг компании.
К слову, можно пройти обучение на специальных курсах. Такие курсы «заваливают» своих участников целыми пакетами аудио и видео материалов. Но и такой формат обучения имеет свои преимущества.
1. Занятия проводятся опытными экспертами;
2. Участникам предоставляется новейшее оборудование и самая актуальная информация;
3. Работники получают свежие идеи, которые могут принести пользу компании.
Минусы такого обучение — заоблачная стоимость и ориентированность на теоретические материалы.
Как же развивать кадровый потенциал, если оба варианта могут нанести ущерб компании? Правильное решение - сочетать практическое обучение на рабочем месте с обучением на курсах. Некоторые компании имеют собственные учебные центры, что позволяет максимально эффективно сочетать время работы и обучения.
Преимущества обучения в учебных центрах компании:
Прекрасная возможность расширить кругозор сотрудника, а также «внедрить» свежие идеи в производственную деятельность.
Обучение на рабочем месте: практика российских компаний
Многие крупные компании включают программу по обучению персонала в свой годовой план. Например, система развития кадрового потенциала компании «РОССЕТИ» направлена именно на развитие профессиональных навыков сотрудников. Компания поддерживает связь с целой сетью лицензированных региональных учебных центов, оборудованных современными лабораториями и электросетевыми тренировочными полигонами, в которых ежегодно проводится подготовка персонала.
Программы повышения квалификации, подготовки и переподготовки разрабатываются с учетом:
1. Обязательного обучения и сертификации сотрудников компании;
2. Подготовки кадрового резерва;
3. Соблюдения баланса рабочего и личного времени сотрудника при его обучении.
В 2014 году в программе по переподготовке и повышению квалификации приняло участие около 240 тыс. человек. Обучение с отрывом от производства проходили приблизительно 105 тыс. человек.
Обеспечение широких возможностей профессионального и карьерного роста также является одним из главных приоритетов компании «Уралкалий».
Руководство компании считает, что реализация бизнес-стратегий всецело зависит от персонала, в частности от их профессиональных знаний. С целью повышения профессиональных навыков сотрудников компании, был создан собственный учебный центр, на базе которого реализуются программы:
1. «Кадровый резерв» — программа нацелена на создании кадровых резервов руководителей;
2. «Школа производственного мастера» — программа повышения квалификации для работников.
Сотрудники компании «Уралкалий» могут пройти тренинги по личной эффективности:
1. «Positive networking»
2. «Эффективное налаживание связей»
3. «Целеполагание – путь к успеху»
4. «Тайм-менеджмент»
Профессиональное развитие сотрудников – важное условие обеспечения рабочего процесса, динамичного развития и конкурентоспособности и для ОАО «Атомэнергомаш». Квалификация работников обеспечивается соответствующим образованием: на производстве преобладает персонал со средним профессиональным образованием (при этом не менее 20% сотрудников имеют высшее образование), а на проектно-конструкторских и управляющих компаниях – с высшим профессиональным образованием, а также званиями профессоров и учеными степенями.
Предприятие активно участвует в программах развития корпоративных управленческих навыков и компетенций. Обучение по отраслевым программам позволяет создать единообразную систему управления, а также повысить уровень взаимодействия отдельных подразделений. Должное внимание уделяется адаптации новых сотрудников и передаче им основных знаний от опытных наставников для ускорения получения результата.
Обучение на рабочем месте - эффективный инструмент повышения производительности и репутации компании. Такая форма обучения усиливает внутреннюю культуру сотрудничества и поддержки в организации, а также увеличивает вовлеченность руководителя в процесс развития своих подчиненных.
Основным видом обучения на рабочем месте для сестринского персонала является наставничество. Данный вид обучения имеет как свои преимущества так и недостатки (табл. 1.1) .
Таблица 1.1. Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Является единственным способом развивать и тренировать на практике специфические навыки - управленческие, административные, - необходимые организации |
На эффективность обучения сильно влияет качество руководства и наставничества. Многие менеджеры и руководители групп не опытны в этом вопросе и не имеют желания проводить и поддерживать обучение |
|
Реальность условий и безотлагательность. Работники работают, учатся и повышают компетентность в одно и то же время. Теория незамедлительно применяется на практике, и ее значимость очевидна. |
Обучение может закрепить плохие привычки |
|
Окружающая среда может сбивать обучающихся с толку, и они могут счесть, что быстро приобрести основные навыки затруднительно |
Необходимость наставничества возникает в случаях прихода нового сотрудника или изменения должностной позиции прежнего работника в результате его горизонтального или вертикального перемещения.
В педагогике осуществляется постепенный переход от традиционной модели обучения к личностно-ориентированной, что позволяет влиять на качество получаемых профессиональных навыков через систему наставничества.
Наставничество - общественное явление, направленное на совершенствование качества индивидуального обучения молодых специалистов или людей, проходящих этап адаптации к новой работе. Это доверие руководства опытному работнику новых сотрудников, наиболее эффективная форма обучения на рабочем месте, а также передачи накопленного опыта и знаний персоналом организации, применяемая для развития профессиональных навыков и достижения необходимого уровня компетентности .
Администрация лечебно-профилактической организации (ЛПО) осуществляет организационное руководство наставничеством. Ответственность за организацию наставничества по учреждению в целом возлагается на заместителя руководителя по управлению персоналом (заместителя главного врача по кадрам, старшего инспектора кадров), за организацию наставничества по сестринскому персоналу - на главную медсестру или лицо, ответственное за развитие наставничества в Совете медсестер.
Таким образом, основные функции сестры-наставника следующие :
Образцовая - осуществляется собственным примером;
Посредническая - определяется помощью в адаптации и установлении социальных связей;
Педагогическая - реализуется в процессе обучения.
Наставник имеет право:
Вносить индивидуальные предложения по улучшению качества навыков наставляемого;
Осуществлять обучение наставляемого (адаптируемого) работника в оговоренные сроки;
Личным примером способствовать мотивации обучаемого работника на саморазвитие;
Осуществлять контроль организации труда, выполнения должностных обязанностей наставляемым;
Вносить предложения по применению мер общественного воздействия или по психологической поддержке наставляемого (в случае совершения им профессиональных ошибок) или по наказанию (при нарушении трудовой и общественной дисциплины, этических и деонтологических норм).
Повышать квалификацию в образовательных учреждениях.
Наставник несет ответственность за деятельность наставляемого, а также за качественное выполнение собственной работы.
Наставник - это педагог, врач или медсестра, наделенная полномочиями и ответственностью за организацию профессиональной клинической ориентации молодого специалиста, оказание ему социальной и психологической поддержки, проведение индивидуального обучения .
Это не только руководитель, но и друг, советник, помогающий утвердиться в профессиональном мастерстве, который умеет выслушать, ненавязчиво учит, помогает молодому специалисту участвовать в смене ролей, осваивать смежные специальности. Наставник способен поддержать, помочь разобраться в себе. Он создает условия, поощряет развитие профессиональных навыков. Служа примером для медсестер, наставник в качестве посредника помогает адаптироваться новым сотрудникам в коллективе отделения, организации, выполняя одновременно функцию педагога - планирует, внедряет, оценивает процесс обучения.
Характеристика наставника. Медсестра с клиническим опытом, квалификационной категорией, навыками межличностного общения.
Практикующий специалист, обладающий терпением, энтузиазмом, неосуждающей и неугрожающей установкой, непредубеждённостью, развитым самосознанием и уважением к старшему поколению. Согласно всем этим качествам и подбирают людей для роли наставников.
Критерии, которые необходимо учитывать при отборе наставников:
1. Умение оценить качества новичка, опираясь на которые следует развивать нужные навыки.
2. Готовность оказать помощь и поддержку.
3. Желание помочь новичку успешно адаптироваться к новому окружению.
4. Умение демонстрировать применение современных методов обучения в конкретных ситуациях.
5. Способность действовать в качестве положительного примера.
Наставник способен прогнозировать поведение людей, обладает терпением и тактом, владеет приемами вербального и невербального общения.
Обучающийся взрослый человек строит свою деятельность на личном опыте, ценит навыки, которые можно немедленно использовать. Он склонен к конкретным решениям, имеет систему ценностей и установок, влияющих на обучение, у него сильное самосознание, множество обязанностей за пределами организации.
Обучение наставников и наставляемых проводится в разных формах. Для подготовки наставников формируется группа для обучения основам педагогики, психологии, а также для повышения профессиональных знаний согласно программе. Эта форма работы всегда востребована и подходит для стабильного состава наставников ЛПО или педагогического состава образовательного учреждения. Учебная программа утверждается руководителем учреждения и предусматривает 20 учебных часов. Частота занятий - 2 раза в месяц по 1 академическому часу .
Формы обучения наставников.
1. Учеба в группах наставников.
2. Обучающий тренинг с психологом.
3. Заключительный «Круглый стол» со специалистами.
4. Отчет перед Советом сестер 1 раз в год.
В подготовку включены активные формы работы в виде деловых игр и тестирования. Источником новации является творческий поиск наставниками форм и методов работы индивидуально с каждым наставляемым.
Осуществление обучающей программы для наставников включает:
Анкетирование и тестирование в начале и в конце обучения (письменно);
Информацию об индивидуальной форме повышения квалификации;
Самодиагностику будущих наставников;
Самостоятельную подготовку рефератов и планов внедрения навыков;
Учебу в соответствии с разработанной программой;
Моральное и материальное стимулирование наставников по итогам адаптации и приобретения ЗУН обучаемыми в ближайшие и отдаленные сроки.
Подготовка наставников из числа успешных сотрудников (врачей, медсестер, педагогов) строится в определенной логической последовательности :
Вводная самодиагностика и тестирование дают возможность наставникам оценить имеющуюся подготовку;
Вводные занятия создают условия для осмысления и выбора вариантов программы (полностью или частные разделы);
Знакомство с передовым опытом и предложение своих практических или творческих наработок, что в конечном итоге служит основой модели будущей деятельности медсестер в качестве наставников;
Организация и проведение итогового семинара.
В процессе подготовки достигается выполнение основных задач: уточнение понятий, отработка навыков, анализ и осмысление собственного делового общения. Итогом является выработка ЗУН, использование системы представлений, учитывающей оснащенность рабочего места, специфику и особенности личности будущего ученика.
Программу обучения наставников следует формировать не только как источник информации, но и как средство педагогического и психологического воздействия, повышающее у наставников и обучаемых ответственность за результат.
Критерии оценки эффективности обучения наставников :
1. Оценка результатов труда включает:
Степень сложности манипуляций;
Экономичность;
Правильность ведения документации.
2. Оценка деловых и личных качеств учитывает:
Уровень специальных знаний;
Психологическую установку на педагогическую деятельность;
Общую подготовку, эрудицию;
Личностные качества;
Соблюдение требований этики и деонтологии;
Наличие мотивации на саморазвитие.
3. Взаимодействие в группе оценивают:
По результатам работы группы «здесь и сейчас»;
По влиянию на развитие структурного подразделения в целом.
В ходе наставничества решаются следующие задачи:
1. В сфере повышения профессионализма - формирование связки от знаний к навыкам и умениям, от нетвердых навыков - к прочным умениям, от прочных умений - к высококвалифицированным действиям;
2. В области соблюдения норм трудового коллектива - выработка дисциплинированности, организованности и навыков соблюдения правил техники безопасности, восприятие единых для всего персонала деловых ценностей, привитие нравственных устоев и традиций коллектива.
Задачи адаптации:
1. Овладение (совершенствование) системой знаний и навыков, полное соответствие уровня профессиональной подготовки сотрудника должностным обязанностям.
2. Овладение своей профессиональной ролью, включающей установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других.
3. Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины, исключение таких негативных проявлений, как несвоевременная отчетность, несоблюдение стандартов работы, производственные конфликты.
4. Самостоятельное выполнение должностных функций.
5. Удовлетворенность содержанием выполняемой работой, ее условиями, статусом, оплатой труда.
6. Интерес к работе. Работник видит возможность реализации своего потенциала.
7. Стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии.
8. Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (функциональные обязанности, особенности коллектива, карьерные перспективы).
Задачами наставника являются :
· на первом этапе:
1) получение взаимного добровольного согласия;
2) выяснение ожиданий и мотивов наставляемого;
3) выяснение профессионального уровня;
4) определение продолжительности испытательного срока (или адаптации);
· на втором этапе:
a. контроль достигнутого результата с использованием обратной связи;
b. мотивация через гибкую систему морального и материального стимулирования;
c. развитие потребности в постоянном самообразовании;
· на третьем этапе:
1) систематический отчет перед администрацией ЛПО или учреждения образования;
2) достижение запланированного уровня готовности к самостоятельной деятельности.
Таким образом, функция наставника - помочь молодому специалисту в адаптации на новом рабочем месте, освоении ЗУН, соединении теории с практикой.
Анализ современного состояния последипломной подготовки специалистов сестринского дела свидетельствует о необходимости её модернизации, так как существующая система повышения квалификации 1 раз в 5 лет не дает должного результата. Выживаемость знаний при «входном» контроле варьировала от 37,7 до 48,2%, что свидетельствует о необходимости непрерывного повышения квалификации сестринского персонала в условиях ЛПУ.
В конечной цели непрерывного сестринского образования - профессиональном росте и гарантии безопасности, компетентности и качества сестринского ухода - заинтересованы в равной степени и работодатель, и работник. Первые заинтересованы в поддержании конкурентоспособности медицинского учреждения, что недостижимо силами неквалифицированного персонала. А сами работники стремятся быть максимально востребованными на рынке трудовых ресурсов, что заставляет их совершенствовать свои знания, навыки в период последипломной подготовки для сохранения профессиональной компетенции .
К сожалению, существующая система последипломного образования на сегодняшний день не отвечает современным требованиям, предъявляемым системой здравоохранения к специалисту со средним медицинским образованием.
