Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотный и продуманный стратегический менеджмент в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия менеджмента – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Стратегия менеджмента в современной фирме охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию - одной из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Стратегическому менеджменту уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического менеджмента анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.
Целью данной работы является обзор и анализ стратегического менеджмента компании в его современном понимании. Я считаю, что тема данной курсовой работы очень актуальна в настоящее время, так как стратегическое управление направлено, в первую очередь, на определение целей, глобальных планов и перспектив организации, что повышает конкурентоспособность и способность своевременно реагировать на изменения рынка.
Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического менеджмента. Вторая глава содержит подробный обзор и анализ стратегического менеджмента как фактора существования предприятия в условиях современной рыночной экономики. Третья глава посвящена проблеме стратегического планирования, как наиболее важной при разработке и реализации стратегии управления предприятием.
1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1.СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
С формальной точки зрения, стратегический менеджмент – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Можно также сказать, что стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Стратегический менеджмент можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):
1) анализ среды
2) определение миссии и целей
3) выбор стратегии
4) выполнение стратегии
5) оценка и контроль выполнения
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.
Рис. 1. Пять задач стратегического управления
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Анализ макроокружения
Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2. Конкурентная среда
Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
3. Анализ внутренней среды
Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
· выявление культуры фирмы.
Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Цели будут значимой частью процесса стратегического менеджмента только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического менеджмента будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Анализ и выбор стратегии.
Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют
В стратегическом менеджменте базовым является понятие «стратегия». Что же означает слово «стратегия»? Оно заимствовано из военного лексикона, и происходит от греческих слов – «stratёgos», что значит «общий», или «stratos», что значит «армия», и «agein», что значит «вести». Следовательно, само слово стратегия, означает общий план ведения войны. В переносном смысле данное понятие можно трактовать как общий план умелого управления определенной области деятельности, направленный на то, чтобы достичь намеченных целей или конкретного результата. Стратегия - это долгосрочный план действий, разработанный для того, чтобы достичь определенной цели.
Генри Минцберг , один из наиболее влиятельных исследователей, работающих в области менеджмента, определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию пяти «П»:
· стратегия - план действий;
· стратегия - прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
· стратегия - порядок действий, т.е. план, может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
· стратегия - позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
· стратегия - перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.
В ставшем классическим учебном пособии А.А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда III, стратегия организации определяется как «комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей … Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса».
М. Портер предложил определять стратегию на основе классического подхода: «Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, каким должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей», а конкурентную стратегию представлять в виде «комбинации целей (результатов), преследуемых фирмой и средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь». Определение стратегии М. Портер основано на четырех ключевых факторах: преимущества и слабости компании, возможности и угрозы для отрасли, индивидуальные ценности ключевых исполнителей, широкие социальные ожидания.
Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что, как известно, означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.
Еще одно развернутое определение стратегии представлено в работе Дэвида Аакера . Согласно его подходу, стратегия определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования, предложение потребительской ценности (или ценности для покупателя), активы и компетенции, функциональные стратегии и программы. Первый элемент определяет то, где должна конкурировать фирма, а оставшиеся три указывают на то, как это следует делать, чтобы добиться победы.
Классическим взглядом на саму сущность стратегии является, по мнению ряда российских авторов, подход А. Чандлера который считает, что стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Какой вывод можно сделать из всех приведенных нами определений стратегии?
Вывод состоит в следующем:
Различные определения стратегии, расходясь в отдельных аспектах, сходятся в главном, представляя ее как выбор целей, видов и сфер деятельности, построение плана действий и решений по достижению поставленных стратегических целей.
Исходя из данного понимания стратегии, можно рассматривать стратегический менеджмент как процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Причем в данном процессе важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение. Американские специалисты в области стратегического менеджмента с долей иронии замечают при этом, что некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их.
Признанный в мире специалист в области стратегического управления И. Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений, делая при этом акцент на том, что стратегия - это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста.
Широкое признание получила характеристика процесса стратегического менеджмента как решения пяти задач, данное Артуром А. Томпсоном-младшим и А. Дж. Стриклендом:
1. Формирование стратегического «видения» будущего компании, создание модели будущего образа компании, определение долгосрочной перспективы развития.
2. Постановка целей.
3. Разработка стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.
В российской научной и учебной литературе также представлены различные подходы авторов к раскрытию понятия стратегический менеджмент. Так, по мнению Маленкова Ю.А. , стратегический менеджмент организации означает управление процессом достижения ею в долгосрочном периоде устойчивых конкурентных преимуществ, роста прибыли и эффективности, высокого потенциала на основе разработки и реализации стратегий и стратегических планов.
Стратегический менеджмент при этом направлен на решение стратегических задач, включающих:
· разработку комплексов долгосрочных целей, стратегий и стратегических сценариев развития фирмы с учетом изменений внешней и внутренней среды;
· достижение и сохранение высоких и устойчивых конкурентных преимуществ, на основе инновационного развития, мотивации персонала;
· устойчивый рост прибылей, экономической эффективности, отдачи инвестиций, рост активов и рыночной стоимости бизнеса;
· рост научного, человеческого и технического потенциалов фирмы;
· непрерывное обучение и самообучение персонала фирмы;
· развитие организационной культуры фирмы;
· обеспечение социальной ответственности бизнеса.
Виханский О.С., дает следующее определение стратегического менеджмента - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
По мнению Попова С.А. , общая стратегия коммерческой организации- это деловая концепция функционирования и (или) развития такой организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде системы важнейших управленческих решений и программы адекватных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества и (или) приемлемую эффективность.
Обобщая многочисленные определения понятия «стратегический менеджмент», существующие в российской и зарубежной экономической литературе, можно сделать вывод о том, что стратегический менеджмент – это деятельность, состоящая в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей и распределению ресурсов, необходимых организации в постоянно меняющихся условиях.
Наиболее емким и, в то же время кратким является определение, данное американскими исследователями этого феномена А.А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом:
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.
Основными из которых являются научность, целенаправленность и перспективность, приоритетность, гибкость, комплексность и единство стратегических планов и программ, реализуемость.
Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность и перспективность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности и перспективности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных для организации проблем.
Гибкость и приоритетность стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы, определение приоритетности стратегических целей и задач на каждый период функционирования и развития организации.
Комплексность и единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения, учитываются реальные возможности организации. Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи выполнимы.
Данные принципы должны лежать в основе:
· обоснованного выбора целей и стратегий развития организации (в области секторов рынка, новой продукции, технологий и др.);
· постоянного поиска организацией новых форм и видов деятельности для повышения своей конкурентоспособности;
· обеспечения взаимодействия между организацией и постоянно меняющейся внешней средой, между всеми внутренними элементами организации;
· индивидуализации стратегий с учетом специфики данной организации.
Стратегическое управление, таким образом, дает возможность организации устойчиво функционировать в долгосрочной перспективе, достигая при этом поставленных целей. Именно поэтому место стратегического менеджмента в общем процессе управления организацией очень велико.
Стратегия предприятия и стратегическое управление
Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Другими словами, стратегия – это концепция достижения победы.
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которые должна быть напрвлена вся деятельность предприятия и его коллектива.
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.
Разработать стратегию организации – значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Содержанием стратегии служит набор
правил принятия решений, используемый
для определения основных направлений
деятельности. В литературе существует
два противоположных взгляда на понимание
стратегии. В первом случае стратегия –
это конкретный долгосрочный план
достижения некоторой цели, а выработка
стратегии – это процесс нахождения
некоторой цели и составление долгосрочного
плана. Такой подход основывается на
том, что все возникающие изменения
предсказуемы, происходящие в среде
процессы носят детерминированный
характер и поддаются полному контролю
и управлению.
Во втором случае под
стратегией понимается долгосрочное
качественно определенное направление
развития предприятия, касающееся сферы,
средств и формы ее деятельности, системы
внутрипроизводственных отношений, а
также позиций предприятия в окружающей
среде. При таком понимании, стратегию
можно охарактеризовать как выбранное
направление деятельности, функционирование
и рамках которого должно привести
организацию к достижению стоящих перед
ней целей.
В деловой жизни под стратегией понимается
общая концепция того, как достигаются
цели организации, решаются стоящие
перед ней проблемы и распределяются
необходимые для этого ограниченные
ресурсы. Такая концепция (соответствует
стратегии второго типа) включает в себя
несколько элементов. Прежде всего, к
ним относится система целей, включающая
миссию, общеорганизационные и специфические
цели. Другой элемент стратегии –
политика, или совокупность конкретных
правил организационных действий,
направленных на достижение поставленных
целей.
Обычно стратегия разрабатывается
на несколько лет вперед, конкретизируется
в различного рода проектах, программах,
практических действиях и реализуется
в процессе их выполнения. Значительные
затраты труда и времени многих людей,
необходимые для создания стратегии
предприятия, не позволяют ее часто
менять или серьезно корректировать.
Поэтому она формулируется в достаточно
общих выражениях. Это – предполагаемая
стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
На предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Стратегия в компании разрабатывается
и реализуется на всех уровнях
управления:
«Первый уровень –
корпоративный – присутствует в компаниях,
действующих в нескольких сферах бизнеса».
Здесь принимаются решения о закупках,
продажах, ликвидациях, перепрофилировании
тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются
стратегические соответствия между
отдельными сферами бизнеса, осуществляется
глобальное управление финансовыми
ресурсами. Второй уровень – отдельные
сферы бизнеса – уровень первых
руководителей. На этом уровне
разрабатывается и реализуется стратегия,
базирующаяся на корпоративном
стратегическом плане, основной целью
которой является повышение
конкурентоспособности организации и
ее конкурентного потенциала. Третий
уровень – функциональный – уровень
руководителей функциональных сфер:
финансов, маркетинга, производства,
управления персоналом и т.д. Четвертый
– линейный – уровень руководителей
подразделений организации или ее
географически удаленных частей, например,
представительств, филиалов.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху – блестяще выполненная блестящая стратегия.
Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.
Размещение ресурсов – это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (фонды, технологический, управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям.
Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.
Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.
Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.
Стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.
Существует много вариантов достижения целей; задачей же стратегического управления является выбор оптимального варианта еще на уровне разработки стратегии, как правило, он превращается в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки.
Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих задач:
развитием стратегического видения и определением миссии организации;
постановкой стратегических целей и задач для их достижения;
планированием стратегии;
реализацией стратегии;
оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.
Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте.
Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Для эффективной разработки стратегии фирмы, прежде всего, необходима ясная концепция своего бизнеса – видение, которое является основой поставленной цели. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5-10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.
На стратегическом видении основывается миссия организации. Миссия – это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования; это совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.
Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии. Определение целей переводит стратегическое видение и миссию в конкретные задачи, связанные с результатами деятельности организации.
Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цели также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов деятельности организации в целом и отдельных работников.
Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента – планирование стратегии – а именно, составление стратегического плана, документа, содержащего цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.
В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:
определение классификационных признаков стратегических вариантов;
классификацию стратегий;
формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;
определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;
формирование комплексных стратегических вариантов;
определение критериев сравнения вариантов;
анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;
выбор комплексной стратегии;
определение критериев для пересмотра принятой стратегии;
создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;
разработка механизмов реализации стратегии;
разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.
Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способность организации в достижении своих целей.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, с помощью которого организация оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации, а какие способствуют ее развитию.
Анализ внутренней среды – это процесс, с помощью которого осуществляется оценка внутри организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности организации.
Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами, связывающими стратегию с действиями по ее реализации, являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика , с точки зрения управления организацией – это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Характерные черты тактики:
тактику разрабатывают во время развития стратегии;
тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;
тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
тактические результаты в отличии от стратегии, проявляются, как правило, очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика , формулируется высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений. Оно облегчает достижение стратегических целей.
Процедуры представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринимать в повторяющихся ситуациях. Руководство, разрабатывая стандартные указания, использует положительный прошлый опыт, экономит время (не нужен повторный анализ) и предостерегает от ошибок.
Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на конкретный, ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в данной единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.
Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделений организации.
Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина – высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к постоянному появлению новых и непредвиденных обстоятельств. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.
Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся естественными и необходимыми составляющими процессами стратегического управления.
В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три четко различимых этапа: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; изменение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.
Список использованной литературы:
Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989
Виханский О. С. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: «ГАРДАРИКИ», 2000
ЗабелинП.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. 2-е изд. – М., 1998
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: «Дело», 2001
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. – СПб.: Изд. МБИ, 2004.
www.aup.ru
www.inventech.ru
www.management.com
www.stplan.ru
План :
1. Понятие стратегического управления и его отличие от управления оперативного.
2. Понятие и виды стратегий. Стратегический прогноз.
3. Методы стратегического анализа и формирования стратегий.
4. Этапы стратегического управления.
5. Проблемы стратегического управления развитием региональных и муниципальных сообществ.
Понятие и содержание стратегического управления. Отличие стратегического управления от оперативного. Уровни разработки управленческой стратегии. Виды стратегий. Стратегическое планирование. Оценка и анализ внешней среды в стратегическом управлении. Формирование стратегических целей управляемой системы. Использование метода "сценариев будущего" в стратегическом управлении. Анализ стратегических альтернатив, стадии и факторы выбора стратегии. Управление реализацией стратегии.
1. Стратегическое управление - это такой вид управления организацией, который опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует деятельность на запросы и ожидания потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление имеет ряд отличий от управления оперативного, а именно:
Элементом миссия организации в стратегическом управлении является выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружающей средой, а в оперативном управлении - производство товаров и услуг для потребителей;
Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу, а оперативное на кратко- и среднесрочную;
Основными факторами построения системы управления для стратегического управления являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для оперативного управления - организационные структуры , техника, технологии;
При управлении персоналом стратегическое управление рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, оперативное управлении как ресурсы организации, исполнителей работ;
Эффективность управления в стратегическом управлении выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны потребителей продукции и услуг и изменятся в зависимости от изменения окружающей среды, в оперативном управлении - максимизации прибыли, рациональном использовании имеющегося человеческого и производственного потенциала.
Общая концепция того, как достигается главная цель (миссия) организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы получила в теории управления название управленческой стратегии. Понятие "стратегическое управление" было введено в теорию и практику управления на рубеже 60-70-х гг для того, чтобы обозначить различие между управлением на низшем уровне и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Если на этапе стратегического планирования происходит выработка набора стратегий, то стратегическое управление конкретизирует и реализует эти стратегии.
При этом стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное развитие организации, определяемое ее миссией и касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.
Таким образом под стратегией управления понимается определение долгосрочных целей и задач развития управляемой системы (страны, региона, города, сельского поселения, отрасли, фирмы и т.п.), распределение ресурсов и формулирование управленческих действий для достижения этих целей.
В процессе формирования стратегии необходимо дать ответы на следующие вопросы: какие направления управленческой деятельности необходимо развивать в приоритетном порядке, каковы потребности в капиталовложениях и какова возможная отдача по выбранным направлениям.
Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. В стратегическом управлении именно стратегия, а не тактика оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: планирование, структуру, контроль, управление персоналом, информационные технологии и т.д.
Роль стратегического управления видна на примере выхода из кризиса США, Германии, Японии. Так, в Японии механизм выработки и реализации стратегий управления был доведен до отдельных предприятий, сельских общин, каждого работника. В 50-е годы двадцатого столетия все японцы учились мыслить стратегически. "Забудь о сегодняшнем дне, думай о завтрашнем" - такова была установка для массового сознания.
Отсутствие в России стратегических приоритетов ведет к тому, что различные уровни управления работают на "коротких программах", занимаются "латанием дыр", плывут по волне общественной жизни. По некоторым оценкам отставание нашей страны в области стратегического управления гораздо больше, чем в научно-технической сфере.
Основными признаками стратегического управления являются:
В управлении основное внимание уделяется формулированию миссии и целей организации, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития;
Все работники организации знают миссию и цели организации, они не являются достоянием только руководителей;
Методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный стратегический характер. Существует анализ и оценка последствий решений относительно миссии, целей и стратегии организации.
Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах:
Организация планирует свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений;
При нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей ресурсов организации, а основные тенденции развития внешней среды оказывается вне поля зрения.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Среди них можно отметить следующие:
Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Это скорее качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем;
Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем, это, скорее, определенная философия или идеология управления;
Требуется огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления;
Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;
При осуществления стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование
2. Во взглядах на виды стратегий в научной литературе существует большой разброс мнений. Стратегии подразделяются на стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии выживания. Как правило, разрабатывается несколько альтернативных стратегий, одна из которых становится рабочей и является основой для стратегического планирования, построения организационных концепций, составления плана действий и механизма реализации.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР , финансовая стратегия. В научной литературе также выделяется социальная стратегия, экологическая стратегия.
В основе разработки стратегии находится прогноз, т.е. система аргументированных представлений о направлениях развития в будущем состоянии организации и ее окружения. Стратегический прогноз включает краткую структурированную характеристику объекта прогнозирования, механизма его функционирования, системы ограничений, подробное описание и интерпретацию сценариев, будущих проблемных ситуаций. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых, как правило, разрабатываться в трех вариантах: оптимистичном, в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящим из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.
3. Субъекты управления призваны тщательно анализировать состояние управляемой системы (страна, регион, муниципальное образование, отрасль, фирма, семья) и на основе лучших образцов (теоретических моделей) вырабатывать представление, чего они хотят достичь к определенному моменту времени. Такое видение представляет собой определение стратегических целей управляемой системы. В процессе стратегического планирования анализируется внешняя и внутренняя среда системы, выявляются ее сильные и слабые стороны, определяются возможные угрозы.
Для того, чтобы правильно определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь четкое представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, а также внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемое в ней организацией. Внутренняя среда представляет собой совокупность внутренних факторов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих системе конкретное, присущее только ей лицо.
Она включает:
2) персонал (способности, потребности, ожидания, восприятие, отношение, ценности);
3) технологии;
4) горизонтальное и вертикальное разделение труда;
5) культуру;
6) организационную структуру;
7) систему коммуникаций и пр.
Внутренние переменные частично являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления.
Внешняя среда системы - это совокупность внешних факторов, с которыми система взаимодействует или которые она должна учитывать в своей деятельности.
К внешней среде системы относятся:
1) правительственные учреждения;
2) конкуренты;
2) финансовые организации;
4) источники трудовых ресурсов;
5) международная среда и пр.
Система взаимодействует с внешней средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы
Внешняя среда системы по-другому называется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми система непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние (например, отношения с местным населением).
К фоновому окружению системы может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она, как правило, не в состоянии. Политика государства, состояние рынка, научно-технический прогресс, социокультурные факторы (например, взяточничество чиновников) и многие другие обстоятельства подавляющему большинству систем не подвластны - их приходится "принимать к сведению" и либо подчиняться, либо "уходить" от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать последствия.
Органы управления должны быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, ясно осознавать их значение как в настоящем, так и будущем, и выбирать наилучший вариант реакции в пределах существующих ресурсов.
Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляется на основе SWOT -анализа (аббревиатура составленная из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применяя метод SWOT удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи системе и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможности, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
На пересечении разделов образуются четыре поля:
Поле СИВ (сила и возможности);
Поле СИУ (сила и угрозы);
Поле СЛВ (слабость и возможности);
Поле СЛУ (слабость и угрозы).
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения системы. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон системы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы системы для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", система должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С помощью данного метода удается оценить относительную значимость для системы отдельных факторов среды. Суть метода в следующем. В таблицу профиля выписываются отдельные факторы среды.
Каждому из этих факторов экспертным образом дается оценка :
Его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;
Его влияние на систему по шкале: 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния;
Направленности влияния по шкале: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность.
Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.
Матрица Мак-Кинси фирмы Дженерал Электрик представляет собой усовершенствованнную матрицу БКГ, но использует иные факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ.
4. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать. Это происходит на основе тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Стратегическое управление можно рассматривать как процесс, состоящий из следующих этапов:
Анализ среды, который обычно считается исходным пунктом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегий поведения, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Данный анализ предполагает изучение макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды;
Определение миссии организации, а также долгосрочных и краткосрочных целей;
Анализ и выбор стратегии, с помощью которой организация намерена достигать своих целей и реализовывать свою миссию;
- выполнение стратегии, что предполагает решение следующих задач:
а) установление приоритетности административных задач;
б) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; в) выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией;
Оценка и контроль выполнения стратегий.
Следовательно процесс разработки и реализации стратегии включает в себя :
А) процесс стратегического планирования - выработка системы стратегий, начиная от базовой стратегии и завершая функциональными стратегиями и отдельными проектами; Наиболее ответственной и сложной задачей планирования является прогнозирование или, как его называют американские специалисты, стратегическое планирование. Прогнозирование - это научное предвидение развития управляемой системы на основе анализа ее внутренних и внешних связей, изучения общественных тенденций.
Стратегическое планирование определяет содержательную основу управления, генеральную цель на которую ориентируются все уровни управления. Анализ научной литературы по стратегическому планированию показывает, что содержание и форма плана могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов. Не существует также единого подхода к временным рамкам стратегического планирования. В Европе часто используются 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы предпочитаю 3-летнее планирование. Модель процесса стратегического планирования.
В) процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени и пространстве, корректировка стратегии с учетом новых обстоятельств.
При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации. Одна из основных ошибок совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают несуществующую структуру фирмы.
5. Технологии стратегического управления в России неплохо применяются на уровне отдельных фирм. Но что касается государственного, регионального и муниципального уровней управления, то здесь ситуация далека от совершенства или точнее плачевна. В этой связи нам необходимо учесть опыт Запада, где в основе общественных преобразований лежит так называемая "программа прорыва", которая построена на поиске путей выхода из тупика.
Для будущих государственных служащих должен представлять интерес взгляд на технологию стратегии развития авторов учебного пособия "Основы социального развития". Ее основные положения заключаются в следующем. Разработка и реализация стратегии развития обычно начинается с осознания необходимости развития, с создания органа стратегического развития разрабатывающего и принимающего заявление (декларацию) в которой:
а) признается необходимость объединения всех субъектов управления в решении проблем, определяющих будущее страны и благосостояние ее жителей;
б) признаются основные принципы, генеральные технологии ускоренного развития (укрепление конкретных позиций, достижение партнерства при разработке и реализации, развития социальной инфраструктуры, сочетание долгосрочности и конкретности оздоровления экономики и культуры, всей духовно нравственной сферы, социальных ценностей).
Инициатива разработки концепции может принадлежать государству, политической власти, общественным институтам. При этом создается механизм включения всех заинтересованных партнеров, всего населения, которые, в конечном счете, определяют приоритеты с учетом своих коренных потребностей. В процессе публичного диалога заключается договор, который позволяет всем увидеть в не свои долгосрочные интересы и понять механизм (по шагам) их реализации, создания социальных и экономических условий достойной жизни и эффективной работы.
После выдвижения стратегических инициатив, их принципиального оформления в декларации определяется головной научный центр, которому предлагается в определенные сроки подготовить концепцию стратегии развития с привлечением возможных соавторов, комиссий и комитетов органов управления. В процессе обсуждения формируется система органов стратегического управления и планирования, которая и создает стратегический план развития, уточняет частные стратегии по отдельным направлениям.
Стратегический план обсуждается экспертами и специалистами на научно-практических конференциях, в процессе социологических опросов населения, СМИ. Затем план принимается законодательным (представительным) органом и подписывается всеми субъектами управления, заинтересованными соисполнителями, которые берут на себя обязательства по реализации закрепленных в нем приоритетов.
Главной целью стратегического управления является постоянное улучшение качества жизни всех граждан государства. Эта цель обычно конкретизируется, что предполагает указание на основные пути ее достижения, поддержки экономики, создания рабочих мест, развития рынка и т.д. Понятие "качество жизни", как правило, уточняется через основные критерии, показатели (работа, зарплата, экология, жилье, образование, безопасность, досуг и т.п.)
Проведенный анализ и экспертная оценка позволяют прогнозировать основные результаты в количественном и качественном выражении: улучшение основных экономических показателей, состояние окружающей среды и качество жизни людей, в частности, снижение загрязнения атмосферного воздуха до уровня мировых стандартов и нормативов, повышение доходной части бюджета в сопоставимых ценах не менее чем на n%; увеличение реальных доходов населения не менее чем на n%; создания рабочих мест не менее "n"; увеличение средней продолжительности жизни на "n" лет и т. п.
Разработка и реализация стратегического плана может стать основным концептуальным документом накопления потенциала развития, выделения приоритетов, сведения всех программ в рамки целостной системы управления страны, региона, муниципального образования.
В стратегическом управлении основное внимание должно уделяться социальному развитию. Такой подход соответствует мировой тенденции. Сегодня не экономика определяет цель развития общества, а социальные параметры, улучшение которых является главным источником повышения качества самих экономических показателей, эффективности, надежности, конкурентоспособности. Кроме того, данная ориентация меняет всю систему выдвижения и построения стратегических целей.
Например, в муниципальном образовании в качестве приоритетов социального развития могут выступать:
Увеличение доходов муниципального образования, создания условий, когда нет нищих и бедных, а есть население с высоким уровнем достатка;
Укрепление здоровья, обеспечение условий, при которых средняя продолжительность жизни населения муниципального образования возрастала до мирового стандарта - 85 лет, а заболеваемость снижалась до 1 дня в год в расчете на одного работающего;
Социальная безопасность.
Организационной формой стратегического планирования выступают комплексные целевые программы и проекты. Программы очень многообразны по характеру, цели, объему, времени, решаемым задачам.
Выделяются следующие виды программ:
Общегосударственные - программы достижения крупных общенациональных целей, которые, как правило, охватывают все сферы общественной жизни (экономической, политической, социальной, духовной, международной);
Функциональные - многоотраслевые программы, ориентированные на решение крупных проблем развития группы отраслей или выполнения общенациональной задачи усилиями ряда отраслей (например, развитие топливно-энергетического комплекса, атомной энергетики, оборонного комплекса);
Региональные и муниципальные - программы разрабатываемые в целях преобразования и возрождения регионов и муниципальных образований.
Любая программа должна отвечать на следующие вопросы:
Какова главная цель программы;
Кто, каким путем и в какие сроки будет ее реализовывать;
Какие ресурсы требуются для реализации программы и каковы источники их поступления;
Кто, где, когда и как именно будет использовать результаты реализованной программы.
Принятию программы предшествует подготовительная работа. На подготовительной стадии осуществляется выбор проблемы, решаемой программой, очерчиваются возможные границы, масштабы проблемы. В результате данного анализа в органы управления представляется проблемная записка, на основании которой принимается решение о предварительной разработке программы.
На предварительной стадии глубоко анализируется состояние проблемы, подготавливаются исходные задания по разработке программы. На данном этапе очерчивается общественная потребность, удовлетворить которую обычными методами, без программы, невозможно; определяется главная цель и совокупность крупных подцелей, определяются необходимые ресурсы, ориентировочные сроки исполнения и ответственные исполнители. На этой стадии осуществляются прогнозные расчеты - целевые и экстраполяционные, определяются границы и структура программы, составляется программа работ по организации разработки и реализации программы, обсуждается возможная система управления программой.
После проведения предварительной работы разрабатывается сама целевая программа.
При сравнении альтернатив и выборе наилучшего варианта используют два подхода. Первый - сравнение по конечным результатам. Этот подход содержит в себе известную долю риска. Второй - сравнение по объему используемых ресурсов. Это поход чаще используется на практике.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа , добавлен 29.06.2010
Методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени. Особенности управления путем ранжирования стратегических задач. Методика стратегического управления по слабым сигналам. Характеристика способов управления в условиях неожиданностей.
контрольная работа , добавлен 19.12.2015
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 11.10.2010
Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
реферат , добавлен 04.02.2003
Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
курсовая работа , добавлен 16.05.2014
Понятие и сущность стратегического планирования, его этапы, цели и уровни разработки. Анализ базовых стратегий функционирования отечественных предприятий. Сравнительная характеристика различных методик разработки стратегического плана развития фирмы.
курсовая работа , добавлен 10.05.2010
Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.
контрольная работа , добавлен 10.03.2013
