Можно ли построить дом, используя ручные инструменты и план десятилетней давности? Конечно, можно. Однако мало кто на это согласится, учитывая доступные сегодня электроинструменты и обновленные планы. Так же и аналитики могут продолжать разрабатывать аналитические процессы, используя только собственный код и традиционные методы. Однако если ознакомиться с имеющимися сегодня возможностями, мало кто захочет это делать. Сегодня отличный дом можно построить с меньшими физическими усилиями; то же верно и для аналитических процессов.

На протяжении многих лет аналитики использовали инструменты, которые позволяли им подготавливать данные для анализа, выполнять аналитические алгоритмы, а также оценивать результаты. Увеличение функциональности этих инструментов не вызывает удивления. В дополнение к гораздо более богатым пользовательским интерфейсам инструменты теперь дают возможность автоматизировать или оптимизировать решение распространенных задач. В результате аналитики могут больше времени посвящать анализу. Объединение новых инструментов и методов с более развитыми процессами и масштабируемостью предоставит организациям возможность укротить большие данные.

В этой главе пойдет речь о том, как аналитики изменили подход к построению аналитических процессов, чтобы более эффективно использовать новые доступные возможности инструментов и масштабируемости. Мы расскажем о групповом моделировании, моделировании товаров и анализе текста, а также о том, как развивалось пространство аналитического инструмента и как эти усовершенствования будут продолжать изменять работу аналитиков. Мы поговорим об интерфейсах point-and-click («укажи и щелкни»), инструментах с открытым исходным кодом и инструментах визуализации данных.

Эволюция аналитических методов

Многие часто применяемые подходы к анализу и моделированию используются уже в течение многих лет. Некоторые из них, например линейная регрессия или деревья решения, эффективны и актуальны, но сильно упрощены. Раньше простота была продиктована жесткими ограничениями, обусловленными инструментами и масштабируемостью, однако сегодняшние возможности позволяют сделать гораздо больше.

До появления компьютеров было невозможно произвести многочисленные итерации модели или применить сложные методы. С увеличением масштаба технологий обработки данных увеличился масштаб инструментов и методов, используемых для их анализа. Сегодня можно множество раз применять разнообразные алгоритмы к большим наборам данных.

Нередко в результате увеличившейся масштабируемости специалистам просто приходится чаще прибегать к одним и тем же устоявшимся методам. Однако многие аналитики начинают применять новые методологии, которые позволяют лучше использовать усовершенствованные инструменты, процессы и возможности масштабируемости. Многие из этих новых методов были давно известны, но до последнего времени не применялись на практике. Это групповые методы, экспресс-моделирование и анализ текстовых данных.

Групповые методы (ensemble methods)

Групповые подходы концептуально достаточно просты. Вместо построения одной модели с помощью одной техники несколько моделей строятся с использованием нескольких техник. Как только результаты от всех моделей получены, они объединяются для определения итогового ответа. Для объединения различных результатов можно использовать что угодно, от простого среднего показателя до гораздо более сложной формулы. Важно отметить, что групповые модели позволяют выйти за рамки выбора одной лучшей модели из набора. В данном случае объединяются результаты нескольких моделей для предоставления одного итогового ответа.

Мощь групповых моделей заключается в том, что различные методы имеют свои преимущества и недостатки. Например, некоторые типы клиентов могут получить плохую оценку при использовании одной техники, но очень хорошую - при использовании другой. Объединение данных, полученных от нескольких моделей, улучшает алгоритм скоринга в целом, если не буквально, для каждого оцененного клиента, товара или местоположения магазина.

Допустим, для оценки вероятности совершения покупки клиентом конкретного товара используются линейная регрессия, логистическая регрессия, дерево решений и нейронная сеть. Оценки, полученные от каждой модели, будут объединены в одну с помощью группового подхода. Часто это сочетание дает более надежное предсказание совершения покупки.

Групповым моделям посвящена отличная книга Джона Элдера и Джованни Сени «Групповые методы в интеллектуальном анализе данных» (Ensemble Methods in Data Mining by John Elder and Giovanni Seni11). Групповые подходы получили распространение благодаря эволюции аналитических инструментов. Без наличия хорошего способа управления рабочим процессом и объединения результатов групповое моделирование представляет собой весьма громоздкий процесс. Представьте себе перспективу вручную запускать процесс для каждого из используемых методов. После завершения каждого процесса необходимо вручную объединить все результаты, чтобы оценить, как с задачей справился каждый из методов. Наконец, представьте, что необходимо решить, как объединить результаты в единый ответ. Сегодня аналитические инструменты могут сделать бо"льшую часть или даже всю кропотливую работу за вас.

Мудрость толпы

Каждый отдельный способ моделирования имеет сильные и слабые стороны. Комбинируя различные результаты, мы получим единый ответ, который может быть лучше результата отдельных моделей. Это похоже на то, как усредненный ответ, основанный на предсказаниях множества людей, может оказаться близким к правильному. Это явление часто называют мудростью толпы.

Одна из причин растущей популярности групповых моделей заключается в простоте теории, лежащей в их основе. Мудрость толпы в повседневной жизни исследована довольно широко (см. книгу Джеймса Шуровьески «Мудрость толпы»). Рынок предсказаний Iowa Electronic Market Университета штата Айова в течение многих лет демонстрировал, что обоснованные предположения множества людей в среднем часто приближаются к правильному ответу. В самом деле, средний показатель может подойти к правильному ответу ближе, чем любой из ответов в отдельности.

Групповой метод использует концепции, которые изложены в книге «Мудрость толпы», применительно к аналитике. Множество моделей, делающих обоснованные предположения об исследуемых взаимосвязях, в среднем окажутся очень близки к правильному ответу. Может ли групповое моделирование решить все аналитические проблемы организации? Конечно, нет. Однако организациям следует добавить их в набор используемых методов.

Экспресс-модели (commodity models)

Одной из актуальных тенденций является использование так называемых экспресс-моделей. Мы определим экспресс-модель как модель, которая создается быстро и без особых попыток полностью реализовать весь ее предсказательный потенциал. Экспресс-модели могут создаваться, например, автоматически с помощью простой ступенчатой аналитической процедуры. Цель в данном случае не в построении наилучшей модели, а в быстром создании хоть какой-то модели, которая позволяет получить приемлемый результат.

При надлежащем использовании экспресс-модели весьма полезны в рамках организации. Раньше построение моделей требовало больших временные х и денежных затрат. Аналитики тратили недели или месяцы только на сбор данных, а затем - на применение к этим данным созданных моделей, поэтому модели создавались редко и только для решения очень важных задач. Если бы вам предстояло разослать 30-40 миллионов писем с рекламным предложением, то в создание модели стоило бы инвестировать. Однако если бы речь шла о предстоящей рассылке 30 000 предложений, касающихся недорогого товара, то инвестировать в создание модели было бы невыгодно.

Если аналитики используют современные среды, включая масштабируемые песочницы, а также современные процессы, в том числе аналитические наборы данных предприятия, то на построение модели уйдет намного меньше времени, чем раньше. Чем более доступны эти стандартные переменные и чем бо"льшие вычислительные мощности могут быть к ним применены, тем легче создавать модели.

Всегда помните, что легкость создания процесса не означает, что можно пренебречь необходимостью удостовериться в том, что этот процесс подходящий. Однако если им управляет хороший аналитик, вы добьетесь цели гораздо быстрее.

Иногда «достаточно хорошо» на самом деле означает «достаточно»!

Экспресс-модели призваны улучшить результаты там, где в противном случае вы вообще не использовали бы никаких моделей. Это более низкая планка по сравнению с той, которую всегда пытались преодолеть большинство моделей. Процесс создания экспресс-модели прекращается в момент достижения достаточно хорошего результата. Этот процесс хорошо подходит для решения задач малой важности или для ситуаций, когда требуется создать так много моделей, что их совершенствование не оправдано с прагматической точки зрения.

При оценке экспресс-модели основное внимание уделяется преимуществу, которое возникает благодаря ее использованию. Приложив дополнительные усилия, можно было бы многое улучшить. Однако если быстрая модель поможет в ситуации, в которой в противном случае модель бы не применялась, то она используется.

Приведем такую аналогию. Если у вас есть дом, то некоторые его части вы постараетесь сделать максимально удобными. Кухня, к примеру, требует особо тщательного подхода. В других случаях вам просто необходимо, чтобы работа была сделана. Возможно, что при переоборудовании гостевой ванной комнаты вы используете самые обычные материалы, поскольку в это помещение нет смыла вкладывать большие средства. Экспресс-модели помогают в подобных бизнес-ситуациях и имеют широкий спектр способов применения. Рассмотрим некоторые из них.

Способы применения экспресс-моделей

Экспресс-модели позволяют применить передовые аналитические методы к гораздо более широкому спектру задач и в более крупном масштабе в рамках организации, чем это возможно, когда аналитикам приходится вручную создавать модель за моделью.

Так, розничные торговцы часто создают модели «склонности к покупкам» для важных категорий товаров. Нет смысла создавать специальную модель для медленно развивающихся и реже продвигаемых категорий. Сети бакалейных магазинов следует создать модель для таких товаров, как моющие средства для ванны и газированные напитки. Создавать модель для товаров, пользующихся меньшим спросом, вроде крема для обуви или сардин, не имеет смысла.

Но что если возникает необходимость в продвижении менее важных товаров? Допустим, производитель сардин готов спонсировать проведение рекламной акции для своих товаров. Некоторые розничные торговцы сегодня имеют модели для всех своих многочисленных категорий товаров. Многие из них представляют собой экспресс-модели. Они создаются на случай, если понадобятся, и в этих ситуациях могут сформировать некоторую дополнительную ценность. Таким важным категориям, как газированные напитки или чистящие средства для ванной, по-прежнему уделяется особое внимание, и для них создаются отдельные более сложные модели. Тем не менее использование экспресс-моделей позволяет обеспечить менее важные категории товаров хотя бы простейшей моделью.

Сегодня благодаря аналитическим инструментам такие модели создаются легче. В них появились возможности автоматического выполнения алгоритмов с множеством комбинаций показателей и несколькими автоматизированными методами проверки. Это позволяет быстро создать довольно неплохую модель. Менее важные задачи потребуют другого подхода. В самом деле, нет ничего плохого в использовании достаточно хорошей модели вместо самой лучшей, когда ситуация этого требует.

Рассмотрим способ применения экспресс-моделей для прогнозирования. Представьте себе производителя, которому необходимо обеспечить как можно более надежные прогнозы относительно уровней спроса, например по кварталам, по товарам и по странам. Что если ему потребовалось бы спрогнозировать спрос в каждом магазине или точке продаж на каждую неделю для каждого отдельного товара? На высококачественное прогнозирование просто не хватит человеко-часов. В таких случаях имеет смысл создавать автоматизированные достаточно хорошие прогнозы. Если прогнозы верхнего уровня точны, а совокупность прогнозов низкого уровня соответствует этой точности, то производитель останется доволен. В этом случае у него будут преимущества по сравнению с отсутствием каких-либо прогнозов.

Самое главное - убедиться в том, что вы используете процесс, который генерирует достаточно хорошие модели. Необходимо регулярно перепроверять процесс разработки экспресс-моделей и осмысленно оценивать их результаты. Не следует пускать процесс создания экспресс-моделей на самотек и позволять ему работать вообще без какого-либо вмешательства.

Анализ текста

Один из наиболее быстро развивающихся методов, используемых сегодня организациями, - анализ текста и других неструктурированных источников данных, к которым относится значительная часть больших данных. Анализ текста, как следует из названия, в качестве входных данных подразумевает некоторый текст. Он может представлять собой запись - электронное письмо, расшифровку диктофонной записи или даже отсканированный текст, преобразованный в электронную форму, например старые протоколы судебных заседаний. Причина роста популярности анализа текста - в богатстве новых источников текстовых данных.

В последние годы фиксируется все, начиная от электронной почты и комментариев в таких социальных сетях, как Facebook и Twitter, и заканчивая онлайн-запросами, текстовыми сообщениями и разговорами с сотрудниками колл-центров. Извлечение смысла из всех этих текстовых данных представляет собой непростую задачу. Существуют трудности, связанные с разбором, определением контекста и выявлением значимых закономерностей. Неструктурированных и текстовых данных у организаций становится больше, чем традиционных, структурированных данных. И эти типы данных нельзя игнорировать.

Текст - широко распространенный тип больших данных, и инструменты и методы его анализа прошли долгий путь развития. Сегодня существуют инструменты, которые помогают разобрать текст на составляющие его слова и фразы, а затем определить значение этих слов и фраз. Популярные коммерческие инструменты анализа текста предлагают такие компании, как Attensity, Clarabridge, SAS и SPSS.

Разбив текст на компоненты, можно определить их настроение или значение и выявить существующие тенденции. Часто к сводным статистическим данным о разобранном тексте применяются модели. Например, сколько электронных писем конкретного клиента написаны в положительном или отрицательном тоне? Как часто данный клиент фокусируется на конкретной продуктовой линии в своих сообщениях? Это позволяет структурировать необработанную информацию. Такой способ разбора и структурирования текста часто называется извлечением информации.

Важно понять, что сами по себе неструктурированные данные не анализируются. Сначала они подвергаются обработке, в результате которой им придается некоторая структура. Затем производится анализ этих структурированных результатов. Вспомните сериалы, в которых детективы выявляют преступника. Берется отпечаток пальца, затем на него наносятся различные точки, которые соединяются между собой. Наконец, детективы находят совпадение и выявляют преступника. В данном случае производится сопоставление не исходного неструктурированного отпечатка, а созданной на основе его узора структурированной формы. Такой подход характерен для анализа источников больших неструктурированных данных.

Анализ неструктурированных данных

Как правило, сами по себе неструктурированные данные не подвергаются анализу. Сначала они подвергаются обработке, в результате которой им придается некоторая структура. Затем производится анализ структурированных результатов. Очень немногие аналитические процессы анализируют и делают выводы непосредственно на основе данных, находящихся в неструктурированной форме.

Применение контекста к текстовым данным представляет собой сложную задачу. Существуют определенные методы, однако этот процесс всегда предполагает долю творчества. Дело в том, что одни и те же слова могут иметь разные значения. Если я назову вас сумасшедшим, это будет воспринято как оскорбление. Однако если я скажу, что только что спустился по сумасшедшему горнолыжному склону, я имею в виду, что горнолыжный склон произвел потрясающее впечатление. Анализировать текст еще труднее, поскольку отдельные слова сами по себе часто не рассказывают всей истории и гораздо важнее то, как эти слова произносятся. Интонация может полностью изменить значение предложения.

Отличный пример приведен в табл. 1. Смысл всего предложения меняется, когда ударение перемещается. Если вы видите и слышите говорящего человека, то легко можете понять, что он имеет в виду. Когда у вас есть только текст, то понять его, используя лишь высказывание, невозможно. Предложения, которые окружают конкретное высказывание, помогают уяснить то, что имел в виду говорящий, однако переход на такой уровень анализа еще больше усложняет задачу. Вот почему анализ текста в течение некоторого времени будет оставаться сложной задачей.

Табл. 1. Как акцент может изменить значение

Большинству организаций абсолютно необходимо начать использовать методы анализа текста. Анализ текста из метода, имеющего ограниченную область применения, превращается в технику, влияющую на широкий спектр отраслей и задач. Это один из примеров новых типов методик, которые необходимо развивать, чтобы обеспечить возможность обработки неструктурированных источников больших данных.

Отслеживание появляющихся методов

Новые методы решения новых бизнес-задач появляются постоянно. Необходимо стремиться к тому, чтобы ваша организация использовала самые последние достижения. Если к вашему бизнесу примени" м новый метод или подход, кому-то нужно будет в нем разобраться. Рассмотрим несколько методов, которые поначалу использовались редко, а потом распространились повсеместно. Эти примеры демонстрируют, насколько быстро редко применяемый метод может стать широко используемым.

Совместная фильтрация имеет цели, схожие с анализом близости. Оба подхода используются для того, чтобы выявить, в чем может быть заинтересован конкретный потребитель, исходя из интересов других, «похожих» клиентов. Совместная фильтрация используется сегодня на сайтах по всему миру и представляет собой довольно быстрый и надежный способ получения достойных рекомендаций. По сути, она обычно реализуется в форме экспресс-модели. Базовый подход легко развернуть и быстро получить рекомендации довольно хорошего качества. С развитием всемирной паутины совместная фильтрация получила довольно широкое распространение и влияние. Десять-пятнадцать лет назад этот метод не был так хорошо известен.

Алгоритм ранжирования страниц - это метод, лежащий в основе деятельности компании Google. Google использует его для определения наиболее релевантных ссылок, которые могут быть предоставлены пользователям при обработке поискового запроса. Все остальные поисковые системы располагают собственной версией алгоритма ранжирования страниц. Сегодня большинство отдельных сайтов имеют встроенный вариант этого алгоритма, используемого при осуществлении поиска на сайте. Эти методы были разработаны совсем недавно и не использовались до наступления эпохи интернета.

Бо"льшая часть населения никогда не слышала о совместной фильтрации или ранжировании страниц. Поколение назад большинство людей за всю свою жизнь могли ни разу не столкнуться с этими методами, однако в последние несколько лет они получили повсеместное распространение. Миллионы людей, путешествуя по всемирной паутине, используют эти методы анализа каждый день независимо от того, осознают они это или нет. В ближайшие годы широкое распространение получат другие методы, в настоящее время практически неизвестные. Каждая организация должна позаботиться о том, чтобы у нее были люди, которые отслеживали бы появление новых методов. О них можно узнать на конференциях по аналитическим технологиям, в специализированных журналах, статьях и блогах или от специалистов из других компаний.

Эволюция аналитических инструментов

Когда я занялся аналитикой в конце 1980-х годов, не существовало понятия «дружественный пользователю». Вся аналитическая работа выполнялась с помощью мейнфреймов. Для того чтобы провести анализ, приходилось не только непосредственно создавать программный код, но и использовать ужасный язык управления заданиями (JCL). Каждый, кто когда-либо сталкивался с JCL, знает, какая это головная боль!

Когда распространение получили серверы и ПК, они в основном представляли собой те же старые программные интерфейсы с новыми платформами. Графика и вывод данных в те времена находились в зачаточном состоянии. Первоначально графики генерировались с помощью текстовых знаков, из которых создавались столбиковые диаграммы, а для рисования сеток использовались тире. При выводе данных вы получали огромное количество текста с описанием того, что произошло.

Со временем были разработаны дополнительные графические интерфейсы, которые давали возможность вместо кодирования использовать среды point-and-click («укажи и щелкни»). Практически все коммерческие аналитические инструменты имели такие интерфейсы к концу 1990-х годов. С тех пор пользовательские интерфейсы были еще более усовершенствованы и теперь содержат более мощные графические средства, диаграммы потоков работ, а также приложения, сосредоточенные на конкретных точечных решениях. Диаграммы потоков работ - одна из самых полезных новых функций, поскольку они предоставляют аналитикам наглядную карту с отдельными этапами работы и связанными между собой задачами. Это позволяет визуально отслеживать все шаги процесса.

По мере развития инструментов продолжает развиваться и сфера их применения. В настоящее время существуют инструменты управления развертыванием аналитических процессов, управления и администрирования аналитических серверов и программного обеспечения, используемых аналитиками, а также инструменты для перевода кода с одного языка на другой. Кроме того, имеется ряд коммерческих аналитических пакетов. Хотя лидерами рынка остаются компании SAS и SPSS, существует множество других аналитических программ. Многие из них занимают определенную нишу, охватывая конкретные области. Кроме того, в настоящее время созданы аналитические инструменты с открытым исходным кодом.

Распространение графических пользовательских интерфейсов

До середины - конца 1990-х годов единственный вариант проведения статистического анализа подразумевал написание кода. Многие люди, особенно аналитики «старой школы», все еще любят писать код. Тем временем пользовательские интерфейсы становятся нормой, и аналитикам больше не нужно тратить много времени на кодирование. Графические пользовательские интерфейсы, доступные сегодня, позволяют генерировать большое количество кода «под капотом» от имени пользователей.

Часто можно слышать жаркие споры о том, используют ли «настоящие» профессионалы графический интерфейс или же они только пишут код. На самом деле ни у кого не должно возникать проблем с использованием графического интерфейса, пока он работает надежно и позволяет разрабатывать аналитические процессы в темпе, который равен или превышает темп ручного кодирования. Настоящие аналитики делают все возможное, чтобы выполнить работу настолько точно и эффективно, насколько это возможно. Кроме того, программное обеспечение сегодня предусматривает надежные решения, которые не только позволяют быстро генерировать код, но и помогают пользователям пройти через предопределенный процесс, направленный на решение конкретных проблем.

Дополнительное преимущество пользовательского интерфейса состоит в том, что автоматически сгенерированный код достаточно оптимизирован и свободен от ошибок. В этом заключается его отличие от ручного кодирования, при котором нередки опечатки, требуется отладка, а степень оптимизации производительности кода зависит от того, кто его написал. Ранние версии аналитических пользовательских интерфейсов были довольно громоздкими, и если человек умел хорошо кодировать, то ему быстрее было написать код, чем использовать интерфейс. Все изменилось с появлением новых пользовательских интерфейсов, которые эффективно автоматизируют генерирование большого количества кода. Это позволяет больше внимания уделять собственно анализу и необходимым методологиям и тратить меньше времени на кодирование.

С пользовательскими интерфейсами связана одна опасность, которая в то же время является одним из их ключевых преимуществ: интерфейсы позволяют легко генерировать код. Звучит заманчиво, однако возможность быстро генерировать код также позволяет быстро генерировать и плохой код. Если пользователь не профессионал, то с помощью пользовательского интерфейса он может случайно создать код, который будет делать совершенно не то, что задумано. Без понимания сгенерированного кода пользователь не в состоянии выявить такие ситуации, а это может привести к тому, что разработанные процессы будут некорректными или неточными.

Не надо быть старомодным

Многие пользовательские интерфейсы, доступные сегодня, действительно могут ускорить процесс генерирования кода, обеспечивая при этом отсутствие ошибок и оптимизацию. Специалистам стоит дать сегодняшним интерфейсам шанс. Результаты могут их удивить! Это особенно касается тех, кто на протяжении десятилетий занимался кодированием и сопротивляется любым другим способам. Инструменты сделают работу аналитиков более эффективной, освободив время для того, чтобы сосредоточиться на методах анализа вместо написания кода.

К точечным решениям относятся, например, приложения для оптимизации цен, выявления фактов мошенничества и прогнозирования спроса. Точечные решения, построенные на основе таких наборов инструментов, как SAS, используют некоторые общие функции базового пакета, однако пользовательский интерфейс настроен на решение конкретных задач. На разработку точечного решения может потребоваться много времени. Организациям следует подумать о приобретении такого решения вместо создания собственного. Это может сэкономить и деньги, и время.

Приложение для финансового учреждения, которое поможет обнаружить факты отмывания денег, например, должно предусматривать набор алгоритмов и бизнес-правил, которые находят подозрительные закономерности в движении средств. Интерфейс такого инструмента будет настроен на выявление подозрительных случаев и предоставление по мере необходимости дополнительной информации для помощи в процессе расследования. Такой инструмент может помочь организации быстро приступить к работе без необходимости разрабатывать множество процессов с нуля.

Аналитические точечные решения набирают популярность, поскольку позволяют различным отделам организации использовать более сложные аналитические методы в своих повседневных бизнес-процессах. Как правило, для того чтобы осуществить установку, конфигурирование и настройку параметров этих инструментов, необходим высокий уровень знаний. Однако их обслуживание и использование по силам менее подготовленным людям, что значительно расширяет пользовательскую базу точечных решений. Обратите внимание на то, что это не отменяет сказанного о людях, не использующих инструменты, если они не разбираются в кодировании. Точечные решения построены и сконфигурированы так, что пользователь совершает наиболее уместные действия.

Пользователи аналитических точечных решений, как правило, оказываются более продвинутыми по сравнению с рядовыми сотрудниками. Однако они не будут обладать такими же навыками, как профессиональные аналитики. Инструменты, сконфигурированные и настроенные специалистами, позволят автоматизировать решение многих задач, так что опытный пользователь сможет эффективно контролировать результаты работы инструмента и убедиться в том, что все работает нормально. Преимущество этого подхода заключается в более широком применении аналитики в рамках организации и в увеличении масштаба. Ни у одной организации никогда не будет достаточно аналитиков для проведения всех необходимых видов анализа вручную. Аналитические точечные решения снимают часть этой нагрузки.

Используйте точечные решения

Аналитические точечные решения - отличный способ справиться с конкретными бизнес-проблемами. Такие инструменты позволяют подключить к аналитическому процессу больше людей. Использовать готовое коммерческое точечное решение намного быстрее, чем создавать собственное. Однако будьте готовы испытать потрясение, когда увидите цены на некоторые из доступных инструментов.

Серьезный недостаток точечных решений состоит в том, что они бывают весьма дорогостоящими. Некоторые точечные решения стоят порядка десяти миллионов долларов или больше, если речь идет об использовании инструмента в масштабах всего предприятия. Если ROI оправдывает такие расходы, то это приемлемо. Однако типичная организация не может потратить достаточно денег, времени и усилий на реализацию многочисленных точечных решений, поэтому они нередко используются последовательно: по мере завершения реализации одного решения начинается реализация другого.

В ближайшие годы будут разработаны точечные решения применительно к некоторым аспектам анализа больших данных. Возможно, именно они потребуются организациям, чтобы начать такую работу. В процессе планирования своих действий следует изучить рынок, чтобы узнать о существующих возможностях.

История открытого программного обеспечения

Программные пакеты с открытым исходным кодом существуют довольно давно. Они доступны для всех и могут быть загружены бесплатно. Кроме того, сам код также доступен, поэтому при желании пользователи могут настраивать и добавлять функции в программное обеспечение.

Существуют примеры широко используемых и весьма успешных приложений с открытым исходным кодом: веб-браузер Firefox, операционная система Linux и веб-сервер Apache. Развитие интернета способствовало росту активности, обусловленной открытым программным обеспечением. Если учесть все инновации, появившиеся в интернет пространстве, совершенно естественно, что им сопутствуют инновации в приложениях с открытым исходным кодом.

В настоящее время существуют самые разнообразные программные пакеты с открытым исходным кодом: базы данных, приложения для бизнес-аналитики и отчетности, инструменты для интеграции данных, офисные пакеты и т. д. В одних случаях, например в Linux и Apache, набор инструментов с открытым исходным кодом стал общепринятым вариантом, если не лидером, в своей области. Во многих других случаях (офисные средства) открытое программное обеспечение занимает конкретную нишу. Как правило, крупные и/или длительное время существующие корпорации медленнее принимают инструменты с открытым исходным кодом, чем новые сферы бизнеса или академическая среда.

Замечательная особенность инструментов с открытым исходным кодом состоит в том, что в повышение их функциональности свой вклад вносят тысячи людей. Обнаруженная ошибка достаточно быстро может быть исправлена многочисленными разработчиками-энтузиастами, которые работают в свободное время. Основные проекты с открытым исходным кодом поддерживаются формальными организациями. Есть организации, которые состоят полностью из добровольцев; на некоммерческих предприятиях, созданных для управления проектом, работают сотрудники, нанятые на полный рабочий день. За счет пожертвований эти организации могут платить сотрудникам зарплату, однако они не пытаются зарабатывать на самом программном обеспечении. Цель состоит в том, чтобы получить достаточное количество денег в виде пожертвований и, оплатив работу специалистов, гарантировать эффективное управление проектом. В будущем открытое программное обеспечение продолжит оказывать влияние, в том числе в сфере аналитики. Это подводит нас к проекту R.

Проект R для статистических расчетов

Открытое программное обеспечение пришло в мир передовой аналитики в виде «Проекта R для статистических расчетов», известного также как просто R. R - это бесплатно распространяемый аналитический пакет с открытым исходным кодом, который напрямую конкурирует с коммерческими аналитическими инструментами, а также дополняет их. R - потомок S, одного из первых языков для статистического анализа, разработанного десятки лет назад. Свое название проект R, видимо, получил благодаря тому, что представлял собой обновление S, а также тому, что с буквы R начинаются имена его создателей (Роберт Джентлмен и Росс Айхэка) .

Проект R быстро завоевал популярность и в настоящее время используется многочисленными профессиональными аналитиками. Это особенно верно в академической и исследовательской среде. Что касается корпоративной среды, то при наличии большой команды аналитиков по крайней мере некоторые из них так или иначе используют язык R.

Коммерческие инструменты по-прежнему доминируют, однако влияние R постепенно растет. Хотя количество его пользователей быстро увеличивается, на сегодняшний день он еще не так прочно прижился на крупных предприятиях, как в научных кругах. Язык R, как правило, используется для исследований и разработок, а не в крупномасштабных, критически важных для производства аналитических процессах. Со временем это может измениться, однако на момент написания данной книги дела обстоят именно так.

Язык R имеет широкий спектр возможностей. Он в большей степени объектно-ориентированный, чем многие другие наборы аналитических инструментов. Может быть связан с такими распространенными платформами программирования, как C++ и Java, что позволяет внедрять R-код в приложения. На самом деле коммерческие аналитические пакеты даже позволяют выполнять код, написанный на языке R, в рамках своих наборов инструментов. Это очень полезная функция. Более подробное описание этой темы выходит за рамки данной книги.

Возможно, самое большое преимущество языка R состоит в том, что при появлении нового метода моделирования или анализа кто-нибудь реализует его на этом языке. Функциональность R обновляется гораздо быстрее, чем функциональность коммерческих инструментов, и, если задуматься, так и должно быть. Поставщик коммерческого инструмента не будет спешить с интеграцией нового алгоритма, пока не убедится в том, что на его использование есть спрос. Убедившись в этом, поставщик добавляет этот алгоритм в свой график выхода, создает код и включает его в новую версию инструмента. На это могут уйти годы. В случае с R код алгоритма создается сразу, как только несколько человек сочтут его полезным.

То, что R распространяется бесплатно, для многих является несомненным преимуществом. Однако, как и в случае с любым другим проектом с открытым исходным кодом, существуют компании, которые предлагают собственные платные расширения и/или сервисы. Эти компании могут помочь вам с применением R, с разработкой процессов на языке R, а в некоторых случаях - предоставить вам расширения, улучшающие функциональность базового пакета. Недостаток бесплатного программного обеспечения - отсутствие поддержки. Вам приходится более или менее самостоятельно искать ответы на вопросы. Несмотря на существование многочисленного сообщества, нет ни одного конкретного ответственного человека или команды, к которым вы могли бы обратиться.

Вы используете R?

R - быстро развивающийся набор аналитических инструментов с открытым исходным кодом. За последние годы он сильно эволюционировал и получил широкое распространение. R имеет свои преимущества и недостатки и не подходит для каждой организации или каждой задачи. Однако в вашей организации он может сыграть определенную роль.

Один из главных недостатков языка R заключается в том, что программирование с его помощью - достаточно интенсивный процесс. Несмотря на существование графических интерфейсов, созданных на основе языка R, многие пользователи сегодня по-прежнему предпочитают писать код. Кроме того, R-интерфейсы гораздо менее развиты, чем аналогичные интерфейсы для коммерческих инструментов. Разумеется, со временем это может измениться.

Возможно, самым большим недостатком языка R является его плохая масштабируемость. В последнее время были сделаны некоторые улучшения, однако уровень масштабируемости R не соответствует уровню других коммерческих инструментов и баз данных. Компилятор R обрабатывает данные в оперативной памяти. Это означает, что он может работать только с наборами данных, размер которых соответствует объему доступной памяти компьютера. Даже у очень дорогого компьютера объем памяти гораздо меньше, чем требуется для работы с наборами данных предприятия, не говоря уже о больших данных. Если крупная организация хочет укротить большие данные, то R может стать частью решения, но не единственной, по крайней мере на сегодняшний день.

Все большее число инструментов, включая коммерческие аналитические пакеты, позволяют применять язык R. Станет ли он лидером, как Apache или Linux? Останется ли нишевым продуктом, как офисные пакеты с открытым исходным кодом? Только время покажет, какую роль будет играть R в сфере углубленной аналитики.

История визуализации данных

Визуализация данных так же стара, как и сами данные. В последнее время она превратилась в отдельную отрасль. Такие люди, как Эдвард Тафти , зарабатывают на жизнь, обсуждая, исследуя и оценивая методы визуализации. Тафти написал множество книг, в том числе ставшую классической Visual Display of Quantitative Information («Визуальное отображение количественной информации») .

Изображенное Шарлем Жозефом Минаром уничтожение войск Наполеона во время похода на Москву в 1812 году считается одной из лучших визуализаций всех времен. Посмотрев на это изображение, пройдя по ссылке в примечаниях к главе, вы сможете ясно представить себе, что произошло с этими войсками.

Визуализация в мире аналитики - это диаграммы, графики и таблицы, которые отображают данные. До появления компьютеров графики рисовали от руки. Компьютеры революционизировали и упростили методы создания визуализаций. Я помню свой первый цветной принтер для компьютера Radio Shack Color Computer. В нем в буквальном смысле были маленькие цветные шариковые ручки, рисующие на листе бумаги, похожем на широкую чековую ленту. Я мог создавать только некоторые очень примитивные столбиковые диаграммы с низким разрешением.

Раннее аналитическое программное обеспечение довольно умно использовало символы клавиатуры для создания графики, которая, возможно, и не была красивой, но очень хорошо позволяла донести смысл. Каждый столбик диаграммы мог состоять из ряда символов X (см. рис. 1); круговая диаграмма - из точек, запятых и тире, а рамку таблицы рисовали с помощью символов «» и «|».

Рис. 1. Элементарная столбиковая диаграмма

Когда офисные приложения получили широкое распространение, практически у любого человека появилась возможность создавать красочные диаграммы или графики с осями, подписями и легендами. Графические средства аналитических инструментов также сильно эволюционировали и вышли далеко за пределы создания графиков, состоящих из текстовых символов.

Однако до недавнего времени визуализации в основном были статичными. Диаграмма в настольном приложении для создания презентаций или в электронной таблице оставалась статичной, пока не производилось ее обновление - как правило, вручную. Сегодня существуют средства визуализации, позволяющие взаимодействовать с графикой, исследуя и анализируя данные новыми и более эффективными способами.

Современные средства визуализации

Инструменты визуализации эволюционировали так сильно, что многие люди не осознают всех существующих возможностей. Такие инструменты, как Tableau, JMP, Advizor и Spotfire, помогают профессиональным аналитикам и бизнес-пользователям выйти за пределы графики, которая просто иллюстрирует уже разработанную историю. Инструменты визуализации позволяют пользователю разработать новую историю, используя интерактивную визуальную парадигму.

Сегодняшние инструменты визуализации позволяют создать несколько вкладок с графиками и диаграммами, связанных с исходными данными. Еще более важно то, что вкладки, графики и диаграммы могут быть связаны друг с другом. Если пользователь щелкнет по столбику для северо-восточного региона, все остальные графики мгновенно скорректируются и будут отображать данные, относящиеся к этой области.

Эти новые инструменты можно представить как программное обеспечение для создания презентаций и электронных таблиц «на стероидах». Мало того что некоторые инструменты визуализации имеют такие же функции манипулирования данными, как и электронные таблицы, - они также обладают возможностями создания графиков, соперничающими с функциями приложений для создания презентаций или даже превосходящими их. Теперь добавьте к этому возможности подключения к большим базам данных, использования визуальных средств и углубленного изучения данных. В результате получается нечто очень мощное.

Основная предпосылка визуализации данных состоит в том, что очень трудно бывает разобраться в больших таблицах или наборах чисел и выявить тенденции. Гораздо легче увидеть тенденции, если используется подходящее визуальное представление. Некоторые визуализации, например графики, отображающие данные социальных сетей, передают информацию, которую было бы практически невозможно понять или описать без визуализации.

Только представьте себе попытку доходчиво объяснить человеку, как на карте расположены страны. Когда у вас перед глазами есть карта, вы точно знаете, как страны располагаются друг относительно друга. Очень сложно было бы придумать даже очень объемное объяснение, которое могло бы сравниться с картой по информативности и ясности.

Появилась новая идея аналитики с погружением (immersive intelligence), которая пока еще недоступна в коммерческих инструментах . Она подразумевает использование возможностей трехмерной графики, онлайн-миров вроде Second Life и сложных визуальных инструментов (например, тех, что используются в области генетических исследований). Эти технологии применяются для интерактивного представления данных. Будет ли возможна навигация по данным в интерактивной трехмерной среде для получения новых ценных сведений? Время покажет.

Не говорите - лучше один раз увидеть

Человеческий мозг очень хорошо интерпретирует визуальную информацию. Эффективная визуализация может помочь легко распознать закономерность или тенденцию. Глядя на традиционные электронные таблицы или отчеты, бывает сложно увидеть то, что вы ищете, и легко упустить важные взаимосвязи. Рисунок в виде эффективной визуализации данных может сказать больше, чем тысяча слов.

Визуализация помогает буквально увидеть новые идеи, которые иначе было бы невозможно обнаружить. Профессиональные аналитики в настоящее время используют эти инструменты для разработки аналитических процессов и исследования данных; некоторые специалисты прибегают к средствам визуализации исключительно для создания графики и презентаций. Эти инструменты гораздо быстрее и надежнее, чем традиционные графические. Кроме того, если во время презентации кто-то задает вопрос, можно, произведя анализ, получить ответ прямо в процессе представления, и не нужно обещать создать новый график и прислать его следующим утром. Любой организации, желающей укротить большие данные, следует рассмотреть вопрос о включении средств визуализации в свои наборы инструментов.

Важность визуализации для передовой аналитики

Профессиональному аналитику постоянно приходится объяснять сложные аналитические выводы деловым людям, не имеющим технической подготовки. Методы, которые позволяют делать это более эффективно, следует использовать. Визуализация данных относится именно к этой категории.

Зачем вдаваться во все детали логистической регрессии, если можно этого не делать? Включение всех оценок параметров, децилей и статистики оценки модели излишне, если простой график прироста скажет бизнес-спонсору все, что ему нужно знать. Подробности пригодятся в качестве резерва, однако бизнес-спонсоров не должны заботить технические детали. Они доверяют заботу о них своим аналитикам.

Немногие люди предпочтут увидеть длинный список бизнес-правил вместо наглядного дерева решений. Что если казино или розничному магазину необходимо определить самые оживленные области? Можно создать множество таблиц, разложить их на столе и попытаться в уме найти закономерности. А можно сделать тепловую карту пола казино или магазина, где цвет обозначает уровень активности. Ответ на поставленный вопрос будет очевиден сразу.

Важно впечатление, а не внешние эффекты

Важно, чтобы визуализация сразу делала идею очевидной. Слишком многие люди увязают в изощренной графике только потому, что могут себе это позволить. Простота - наилучший вариант Эффектность или сложность должны быть оправданны.

Обратите внимание, что мы не говорим здесь о графике ради графики. Многие люди используют чрезмерную или слишком сложную графику только потому, что ее легко создать. Трехмерная столбиковая диаграмма не добавляет какой-либо аналитической ценности по сравнению с двумерной и может даже усложнить восприятие. Внимание должно быть сосредоточено на эффективной впечатляющей визуализации, которая помогает более четко проиллюстрировать идею. Красивая графика, которая не служит никакой цели, может отвлекать от основной мысли и приводить к путанице.

В одних случаях бывает достаточно простой таблицы. В других уместная визуализация может помочь аудитории гораздо лучше осмыслить идею. Вспомните пример с картой. Если аналитики понимают, как эффективно визуализировать данные и результаты, это поможет им стать более эффективными и успешными в своей работе. Средства визуализации только начинают оказывать влияние. В дальнейшем они будут использоваться все чаще в процессе анализа и представления его результатов.

Новые данные важнее новых инструментов и методов

Новые входные данные будут сильнее влиять на модель, чем новый инструмент или метод. Добавление новых данных в традиционный процесс обеспечит больший эффект, чем применение новых инструментов и методов к старым данным. Вот почему важно учиться работать с большими данными, а не просто обновлять методы работы с тем, что у вас есть.

Эта глава была посвящена достижениям в сфере инструментов и методов. Однако нужно помнить, что новые данные оказывают большее влияние на качество и эффективность аналитики, чем сами инструменты и методы. Так, например, наличие подробных веб-данных о потребителях, которых раньше не было, в большей мере будет способствовать повышению качества и эффективности модели склонности, чем достижению логистической регрессии или группового метода, используемого для построения модели. Новые инструменты помогают получить максимальную отдачу от новых источников данных, однако сами данные представляют собой более важный фактор. Вот почему для организаций очень важно использовать доступные им источники больших данных.

Самые важные уроки этой главы.

• Групповые методы опираются на концепцию мудрости толпы. Объединение оценок, полученных при использовании нескольких подходов, может обеспечить лучший ответ, чем каждый отдельный подход сам по себе.
• Смысл использования экспресс-моделей заключается в быстром получении достаточно хорошей модели по возможности в автоматическом режиме. В данном случае достижение максимальной эффективности не самоцель.
• Экспресс-модели позволяют применить моделирование для решения менее важных задач, а также задач, требующих создания очень большого количества моделей.
• В эпоху больших данных анализ текста приобрел особую важность. Способы работы с текстовыми данными быстро развиваются и получают широкое применение.
• Трудности анализа текста заключаются в том, что слова сами по себе не рассказывают всей истории. Акцент и интонация имеют большое значение, однако в тексте отсутствуют данные о них.
• Пользовательские интерфейсы прошли большой путь развития и в данный момент включают в себя мощные графические средства, визуальные диаграммы потоков работ и узконаправленные точечные решения.
• Пользовательские интерфейсы должны применяться в качестве средств повышения производительности специалистов, которые разбираются в своем деле и могут убедиться, что «под капотом» инструменты делают именно то, что от них ожидается. Дружественный к пользователю интерфейс легко позволяет технически неподготовленным людям сделать что-нибудь неправильно.
• Аналитические точечные решения предназначены для эффективного решения узкого спектра аналитических задач, таких как выявление мошенничества или ценообразование. Такие инструменты приобретают все бо"льшую популярность.
• R - аналитический инструмент с открытым исходным кодом, который в последние годы получил широкое распространение. Преимущество R в скорости добавления новых алгоритмов, а недостаток - в невозможности на данный момент обеспечения масштабируемости до уровня предприятия.
• Увидеть закономерность гораздо легче, чем объяснить ее или выявить с помощью множества таблиц с данными. Современные средства визуализации позволяют обеспечить соединение с базой данных, создать интерактивные, связанные между собой графики и предоставляют гораздо больше вариантов визуализации, чем традиционные графические инструменты.
• Визуализация данных означает не использование изощренной графики, а отображение данных таким образом, который позволяет лучше понять доносимую идею.

Оперативное управление включает в себя аспекты организации производства и является средством координации, что заметно упрощает работу управленцев.

Любое управление предполагает принятие решений и управляющие воздействия на конкретном объекте управления, предусмотренные данными решениями.

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные - на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

• оптимизирует расходы компании на маркетинг;
• поможет выстроить стратегию продаж;
• снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Оперативное управление основным производством (далее - ОУ ОП) заключается в:

• контроле производственного процесса;
• регулировании производства для устранения последствий в результате произошедших отклонений, выполнении задач оперативного управления;
• в наличии цехов и участков, где будет производиться деталь;
• в контроле за отклонениями от принятого плана.

Производство планируется на четыре месяца или год. Оперативное управление основным производством осуществляется в соответствии с планом.

Система ОУ ОП – организационная и плановая система. В зависимости от функций, система управления подразделяется на подсистемы:

• элементная - характеризует главные элементы системы;
• организационная - описывает построение системы управления;
• функциональная – выделяет круг функций, которые должна выполнить система.

По части функций систему ОУ ОП можно еще охарактеризовать как организацию движения предметов на уровне управления предприятием (за год, квартал, месяц), цехом (за квартал, месяц, пятидневную неделю), участком (по часам, за смену, сутки, неделю, месяц).

Оперативное управление изменяется из-за отдельных элементов:

• состава и количества используемых ТС;
• математического обеспечения задач планирования производства;
• состава руководителей;
• планово-учетных единиц, используемых на предприятии;
• календарно-плановых нормативов;
• состава планово-учетной документации, а также ее содержание;
• характера потоков информации.

В организационном отношении система ОУ ОП выполняет свои функции с помощью:

• диспетчерского отдела;
• диспетчерского бюро в цехе;
• управленческого персонала на участке.

Требования к системе оперативного управления

Оптимальность экономико-организационных решений оценивается по затратам, равномерности загрузки работников, длительности производственного цикла, объемам незавершенного производства и прочим характеристикам. Каждый из этих показателей должен соответствовать критерию оптимальности системы. Экономико-математические модели позволяют отобрать самые подходящие управляющие решения, поэтому такие инструменты подходят для выработки оптимальных решений. Качество управления определяется как отклонение принятого решения от оптимального в соответствии с показателем оптимальности системы.

Точность управляющих решений - это отклонение фактических показателей от принятых. Например, в качестве показателя может выступать выполнение плана цехом или участком по объему выпущенной продукции за неделю. Работа цеха или участка считается стабильной и надежной, если отклонений немного. На точность влияет качество исходной информации, своевременные изменения системы ОУ ОП под влиянием разных факторов, а также осуществление принятых решений.

Оперативность предполагает принятие решений и влияние на процесс производства, а также то, что информация о ходе производства поступает вовремя и быстро обрабатывается. Если информация поступила поздно, то она уже не настолько полезна, а иногда и вредна. Тогда и принимаемые решения будут не самыми правильными.

• Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам
l&g

Цели и задачи оперативного управления

Цель оперативного управления – обеспечить выполнение утвержденного плана по числу и номенклатуре товара с оптимальными расходами ресурсов, соблюдением сроков и использованием внутрипроизводственных резервов. Чтобы достичь эту цель, система оперативного управления должна обеспечить решение задач:

1. В установленные сроки полностью выполнить программу по выпуску продукции.
2. Оптимально использовать трудовые ресурсы и производственные средства.
3. При производстве использовать как можно больше оборотных средств и максимально ускорить производство.
4. Обеспечить условия для развития передовых форм организации труда в производстве.
5. Автоматизировать основные планово-учетные и учетные работы, подготовить всю необходимую документацию.

Какие функции выполняет оперативное управление

В основные функции оперативного управления входит:

1. Руководство для принятия действенных решений.
2. Планирование для управления и достижения цели.
3. Учет для контроля, выявления и анализа расхождений в ходе производства.
4. Регулирование для устранения возникших отклонений и сохранения запланированного.

Из чего состоит система оперативного управления

1. Объемное планирование: годовая программа завода по выпуску продукции распределяется по месяцам и кварталам между цехами и участками согласно выделенным трудовым и материальным ресурсам. При объемном планировании нужно стремиться к тому, чтобы оборудование и работники были равномерно загружены в цехах и на участках завода. Чтобы этого достичь, применяются методы математического программирования.

2. Оперативно-календарное планирование. Объемное планирование переходит в оперативно-календарное планирование, на котором осуществляется согласование планов-графиков участков и цехов, взаимодействующих в процессе производства. Объекты планирования – изделия, сборочные единицы. Оперативно-календарное планирование основано на календарно-плановых нормативах, которые позволяют максимально эффективно использовать ресурсы завода.

Какие нормативы относятся к календарно-плановым:

• количество деталей, сборочных единиц в одной партии;
• длительность циклов производства, выпуск партии сборочных единиц раньше планируемого срока;
• объемы незавершенного производства.

Оперативно-календарное планирование необходимо на уровне всего завода и на уровне цехов. На заводском уровне определяется, в каком количестве и в какой срок цех должен передать детали другому цеху (по месяцам и кварталам). Для крупных деталей такое планирование частично может осуществляться при объемном планировании.

Задачи оперативно-календарного планирования на уровне цехов:

1. Для каждой деталеоперации и детали определить место и срок обработки.
2. Составить план-график работы участков (поточных и автоматических линий) каждого цеха.

Существует три основных типа календарных планов-графиков: подетально-пооперационный, подетальный, график-перечень деталей.

Для крупносерийного производства подходит первый план-график. Если номенклатура деталей на участке небольшая, то план-график составляется и при серийном производстве.

На мелкосерийном и в некоторых случаях серийного производства подетально-пооперационные планы-графики нецелесообразны. Это объясняется тем, что при таком производстве план-график часто нарушается, и его практически невозможно скорректировать. Производственные процессы часто не соблюдаются, производственная дисциплина не на высшем уровне. Для таких случаев подойдет укрупненный план-график, где в качестве единицы планирования выступает деталь. Для каждой детали определяется, когда партия должна поступить в обработку и когда должна быть готова. Это называется подетальным планом-графиком.

Если производство единичное или мелкосерийное, изготавливаемые детали маленького и среднего размера, непродолжительный производственный цикл, то составляется график-перечень деталей.

3. Оперативный учет – важный элемент оперативного управления. Чтобы основное производство функционировало, к оперативному учету предъявляется несколько требований:

• единые показатели планирования и учета;
• достоверная и своевременная информация.

Фактический ход производства сравнивается с плановой сборкой деталей и передачей их на склад. В этом и заключается оперативный учет на межцеховом уровне.

Задачи внутрицехового оперативного учета:

1. Контроль выполнения участками плана по изготовлению деталей.
2. Учет материала, незавершенного производства, а также количества заготовок (сколько поступило, сколько есть в наличии).
3. Учет бракованных деталей, использования оборудования на каждом участке.
4. Контроль выполнения заданий, выданных на смену, сутки.

Как часто решать учетные задачи зависит от условий производства на каждом предприятии. Задачи можно выполнять каждый день, неделю или месяц. Чтобы сократить выходную информацию, следует вести учет, если произошли отклонения от планов.

Для регулирования хода производства следует:

• минимизировать отклонения от плана;
• после ликвидации последствий сбоев восстановить производство согласно плану.

Корректировка плана-графика может быть автоматизированной, но допустимо использовать и традиционные способы. Например, опыт и интуицию мастера. Задача мастера – наладить производственный процесс в соответствии с принятым планом-графиком. Для этого он может менять рабочие места сотрудников, режим их работы, выдавать резервную работу и т.п.

Календарный график может быть полностью пересчитан, если произошли существенные отклонения от принятого плана и приложены все усилия для восстановления производственного процесса.

На предприятии определяется, как часто будут пересчитываться календарные графики. Это необходимо для минимизации работ по регулированию производства. При корректировке графиков используются те же методы, что и при их составлении. Если производство массовое или крупносерийное, тогда могут использоваться специальные алгоритмы при пересчете планов-графиков.

• Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Текущий контроль и диспетчирование как часть оперативного управления

Диспетчирование включает:

• быстрое устранение сбоев в производстве;
• контроль выполнения работ, соответствующих плану производства;
• руководство быстрой подготовкой всего, что нужно для выполнения планов-графиков и сменно-суточных заданий;
• анализ причин отклонений и невыполнения плановых заданий, устранение этих причин;
• координацию работы звеньев, которые взаимодействуют между собой при производстве.

Другими словами, диспетчирование заключается в постоянном контроле производства и оперативном принятии мер по предотвращению отклонений, чтобы реализовать план по выпуску продукции.

Производственные программы и планы-графики должны составляться обоснованно. Если диспетчирование будет основываться именно на таких программах и графиках и осуществляться на основании своевременной информации, тогда и вышеперечисленные задачи будут выполняться.

Для каждого типа производства существуют свои методы оперативного контроля. Например, в серийном производстве объектами диспетчерского контроля являются:

• сроки начала и окончания изготовления партии деталей;
• наличие сборочных единиц на складе;
• комплектная обеспеченность сборочных работ.

Контроль осуществляется согласно календарным графикам цехов.

Объект диспетчерского контроля в массовом производстве - соблюдение ритмов работы на каждом этапе. Контроль осуществляется по планам-графикам на несколько часов и сутки.

Объект диспетчерского контроля в единичном и мелкосерийном производстве - сроки выполнения заказов. Контроль осуществляется по цикловым или сетевым планам-графикам выполнения заказов.

Чтобы производственные задания выполнялись без сбоев, необходима своевременная техническая подготовка к производству. Это означает, что диспетчерское руководство производством должно держать под контролем обеспечение материалами и технологическим оснащением, а также проконтролировать, что все подразделения технически готовы к производству.

Объект диспетчерского контроля (для всех типов производства) - обеспечение завода всем необходим для производства продукции и выпуск этой продукции. Стоит иметь в виду, что регулировать ход производственного процесса нужно не только по возникшим отклонениям, отклонения следует предотвращать. Для этого руководство должно создать такие условия на производстве, которые бы обеспечивали выполнение работ без отклонений от плана-графика на протяжении длительного времени.

Поддержание ритма хода производства обеспечивается предупреждением, а при обнаружении – оперативной ликвидацией отклонений, что зависит от шага регулирования. На каждом предприятии используется свой шаг регулирования, который включает время ожидания, обработки, анализа информации и принятия решений. Чтобы повысить эффективность регулирования, нужно как можно больше сократить первые элементы шага. Этого можно достичь с помощью внедрения АСУП, с помощью которого можно автоматизировать процессы работы с информацией: сбор, обработку и выдачу.

В гибком автоматизированном производстве (ГАП) требуется оперативное регулирование хода производства. Управляющие сигналы, которые обеспечивают выполнение целей, должны использоваться при функционировании производственной системы. Руководству следует уделять особое внимание прогнозированию сбоев в производстве и ликвидировать их. В ГАП возможны простои:

• организационно-технические. Возникают из-за ненадежного оборудования;
• организационно-дисциплинарные. Возникают из-за несоблюдения дисциплины труда и ненадлежащей организации труда.

Важно правильно определить возможные сбои в производстве, чтобы создать качественную систему оперативного регулирования.

Если на предприятии существуют технические средства сбора и обработки информации для контроля за ходом производства, его регулирования, передачи полученной информации в заинтересованные подразделения с помощью средств связи, тогда производственный процесс будет эффективен.

• Система управленческого конвейера, аналогов которой больше нет

Как повысить эффективность оперативного управления

Марат Киямов, финансовый директор ООО «ЮНИС-ГРУПП»

Проблема эффективности оперативного управления и как следствие – высокие производственные издержки – находятся в топе проблем промышленного сектора. Дело тут даже не столько в своевременном предоставлении ответственному сотруднику необходимой оперативной информации, сколько в преобразовании большого информационного массива в простую и понятную картинку. Потому, что если принять во внимание множество данных, критериев и условий, которые необходимо учитывать при оперативном планировании и соответствующее количество возможных комбинаций, то метод визуализации можно назвать, фактически, единственно приемлемым вариантом оперативного управления.

Для повышения эффективности оперативного управления требуется метод, позволяющий персоналу действительно управлять потоком, а не имитировать управление. И хотя может показаться, что данная тема волнует только тех, кто непосредственно участвует в диспетчеризации производства и знаком с этой проблемой, на самом деле вопросы эффектности производственной системы касается всех без исключения, от коммерсантов до собственников предприятия.

Так как основная задача оперативного управления – обеспечить минимальную длительность производственного цикла, при максимальном качестве выпускаемой продукции, то наша задача – сократить производственный цикл за счет синхронизации операций основного потока и уменьшения межоперационного (пустого) времени.

Поскольку нетривиальные задачи принято разбивать на несколько менее сложных подзадач, предлагаю разбить поставленную задачу на несколько частей. Сначала определим место и количество необходимой для управления информации, потом сформулируем основные условия построения циклограммы, затем из электронного массива скомпонуем легкое для восприятия цветное информационное табло.

Для компоновки всех необходимых данных нам понадобится виртуальный диспетчерский пост – рабочее место диспетчера, представляющее собой мега-документ с несколькими основными закладками. Например, полученные заказы, задания на производство, циклограмма потока, сменные задания (наряды) и склад готовой продукции. Каждая закладка будет состоять из нескольких частей (блоков), в зависимости от количества номенклатуры, производственных операций и участков. Смысл создания диспетчерского поста в группировке в одном месте всех необходимых документов, справочников и параметров с удобной формой компоновки и всевозможной фильтрацией.

Излагаемый метод основан на следующих утверждениях:

1.Основное условие – в определенный момент времени на одной машине может выполняться только одна операция.

2.Согласно теории ограничений (Theory of Constraints) планирование производственной системы всегда начинается с узкого места (данное обстоятельство очень полезно, поскольку отвечает на вопрос о стартовой точке планирования).

3.Узкое место (ресурс ограничивающий производительность, РОП) задает такт основного потока. В оконном производстве такт потока определяет сварочный участок.

4.Для стабилизации основного потока, требуется синхронизация производственных бизнес-процессов, то есть соблюдение рабочими центрами единого такта, при котором межоперационное время будет иметь необходимый расчетный минимум.

5.Синхронизировать операции основного потока возможно, используя принцип DBR (Drum Buffer Rope).

Исходя из перечисленных факторов, для планирования, синхронизации и контроля операций основного потока достаточно построения циклограммы работы сварочного участка. Таким образом, центральный элемент диспетчерского поста будет представлять собой искомое компактное графическое изображение.

Теперь рассмотрим основной этап – построение циклограммы. Циклограмма строится на основании предварительно сформированных производственных заданий (партий). Для расчета такта понадобится производственная мощность и норма загрузки каждой сварочной машины, кроме того в соответствии с нормой загрузки будет рассчитываться заполнением рабочих центров. Входными (регулируемыми) данными являются: расчетное количество сварочных машин, количество партий и фонд рабочего времени. Горизонт планирования – рабочая смена. Выходными данными являются: время начала и окончания операций для конкретной сварочной машины.

Команда построения циклограммы инициируется ответственным специалистом. По оси абсцисс отображается время операционных тактов, представляющие собой промежутки, равные расчетному времени сварочных операций для соответствующей партии. По оси ординат - рабочие центры сварочного участка. Число строк соответствует количеству задействованного оборудования (в зависимости от объема поступивших заказов). Расстояние между операциями рассчитывается так, чтобы в месте максимального сближения были выдержаны необходимые технологические и организационные перерывы, предусмотренные тех. процессом (критическое сближение).

В системе координат от начальной точки задается график первой сварочной операции, при наличии задела, разумеется. В случае отсутствия задела время начала сварочных операций автоматически сдвигается на расчетный период ожидания обработки ближайшей партии на предыдущем заготовительном участке. Далее, от первого графика, с учетом критического сближения откладывается график второй и последующих операций. Операции группируются в цепочки, в пределах которых партии следуют друг за другом по принципу FIFO (First In First Out). Задача сводится к моделированию (оптимизации) движения материальных потоков с целью выбора наилучшего варианта, обеспечивающего сроки исполнения заказов, рациональную загрузку машин и персонала.

Важно! Последняя партия в цепочке операций должна выходить за горизонт планирования, так как резервируется для задела на следующую смену и не предполагает обработки (при наличии соответствующего объема заказов).

Высокая скорость пересчета значений позволяет использовать метод в интерактивном режиме, когда ответственный сотрудник самостоятельно, в течение смены, дополнительно «по звонку» формирует внеплановые производственные задания. В основном, это требуется для повторного изготовления полуфабрикатов (взамен окончательно забракованных). Данная задача для стратегии «под заказ» вовсе не тривиальна, так как все полуфабрикаты имеют уникальные характеристики. В связи с этим, окончательно забракованный полуфабрикат требуется изготовить с более высоким приоритетом, поскольку остальные элементы изделия будут находиться в режиме ожидания. Для формирования подобных заданий следует предусмотреть специальный регистр, в который будет попадать информация о забракованных операторами полуфабрикатах.

Важно! Циклограмма потока должна строиться с учетом внеплановых заданий. Для этого на циклограмме следует предусмотреть регламентированные отрезки времени, из расчета среднестатистического времени соответствующих операций.

Полученная в итоге циклограмма работы сварочного участка используется в качестве базиса для формирования сменных заданий для всех производственных участков.

При формировании сменных заданий (нарядов) используется метод среднего пункта. Этот метод представляет собой комбинацию расчета времени в прямом и обратном направлении. Расчет происходит не последовательно, а одновременно в двух направлениях от сварочного участка. Поскольку время сварочных операций задается циклограммой, время для заготовительного и сборочного участка, рассчитывается назад и вперед, соответственно. Далее, сменные задания утверждаются и передаются в производство.

После передачи сменных заданий и начала рабочей смены ответственный сотрудник должен следить за выполнением плана и при необходимости вносить коррективы. Механизм контроля в данном случае будет выступать противовесом по отношению к системе планирования. Контроль, прежде всего, необходим для принятия оперативных решений по вопросам, связанным с отставанием от намеченного графика. Задача механизма контроля – отображать на циклограмме фактическое время операций и подавать сигнал ответственному сотруднику, если в рабочем процессе появились отклонения от намеченного графика. Фактическое время фиксируют операторы рабочих центров посредством сканирования штрих-кода первого и последнего полуфабрикатов партии, соответственно. Сигнал об отклонении от графика генерируется с помощью специальной компоненты, контролирующей установленный для этих целей лимит. Если в какой-то момент отклонение превысит установленную границу, программа должна выдать предупреждающее сообщение.

Таким образом, теория построения циклограмм дает возможность ответственному сотруднику проводить существенные улучшения производственного процесса. Наличие узкого места в основном потоке закономерно приводит к увеличению длительности производственного цикла, и стремление сократить время исполнения заказов вполне естественно. Поэтому, оптимизация, в первую очередь, касается периода производственного цикла. Способы «расшивки» узких мест всем известны, но целесообразней их рассматривать с точки зрения продвинутого планирования. Конечно, более эффективно временно увеличить пропускную способность РОП, но если сделать этого нельзя, следует уделить внимание выравниванию потока за счет синхронизации производственного такта и минимизации межоперационного времени. В рамках данной теории может быть построена циклограмма как всего участка, так и отдельной машины, используя производственный такт в качестве независимой переменной.

Применение метода построения циклограмм не ограничивается только управлением производственных операций. Везде, где присутствуют большие массивы информации (складской учет, транспортная логистика, реализация готовой продукции и т.д.) есть смысл преобразовывать сложные многоуровневые бизнес-процессы в компактный и функциональный графический интерфейс. При таком подходе у персонала действительно появится реальная возможность своевременно принимать рациональные и обоснованные решения.

Совет. Для того чтобы использовать математическое решение, производственные бизнес-процессы должны быть хорошо структурированы.

В результате за счет организации виртуального диспетчерского поста, достигается существенная рационализация основного потока, главным образом за счет сокращения межоперационного (пустого) времени и улучшения организации рабочих мест. Используя метод построения циклограмм, компания получает реальную возможность смены «гаражной» технологии на систему умного производства. Без продвинутого планирования все инвестиции в дорогостоящее оборудование, окажутся напрасной тратой денег и времени. Вместо ожидаемого чуда компания ожидаемо получит проблемы в виде кучи дорогостоящего металлолома и долгов.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Оперативное управление - это управление внутренними производственными процессами на уровне подразделений. Оно сводится к принятию решений и осуществлению действий в конкретно складывающейся ситуации и включает: оперативное (календарное) планирование; организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования; определение объема партии выпускаемых изделий; размещение заказов на материалы; распределение работ (устанавливается, кем, где и когда должны осуществи ляться те или иные операции); координацию текущей деятельности подразделений для обеспечения ее четкого ритма и соответствия с графиком;
контроль, выявление отклонений, определение их причин, корректировку хода технологических процессов; маневрирование запасами; диспетчеризацию.
Под диспетчеризацией понимается система оперативного регулирования хода производства. Она обеспечивает движение изделий в рамках технологического процесса в соответствии с календарным графиком и сменными заданиями, своевременность их выпуска на основе предотвращения или ликвидации сбоев и нарушений в организации и технологии производства.
Диспетчеризация основывается на постоянном контроле со стороны диспетчерской службы: подготовки и осуществления процесса производства; наличия запасов на межцеховых складах и своевременности их поступления на рабочие места; выполнения плана по номенклатуре; работы отстающих; соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.
На крупном предприятии диспетчерская служба возглавляется главным диспетчером и подчинена директору. С помощью диспетчерских групп на местах она взаимодействует с подразделениями, выдает им указания об устранении нарушений, проводит оперативные совещания, знакомит руководство с информацией, по которой требуются его решения.
На уровне предприятия диспетчерской службой, например, могут приниматься решения о замене производства одних изделий другими, об обеспечении своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, об использовании имеющихся резервов и т. п.
На уровне цеха речь идет об устранении поломок оборудования, заказе сырья и материалов, замене исполнителей и проч.
Диспетчеры выписывают требования на отпуск сырья со складов, дают разрешение на передачу материалов из подразделения в подразделение, санкционируют выдачу инструмента из кладовых.
Одним из основных объектов оперативного управления являются материальные запасы. Их наличие обеспечивает гибкость материально-технического обеспечения, производства и сбыта. Выделяется три типа запасов:
первый - сырье, материалы, полуфабрикаты, образующие исходный момент производственного процесса. Они предназначены для смягчения негативных последствий неравномерных поставок;
второй - заделы незавершенного производства между технологическими операциями. Нужда в них возникает вследствие неритмичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях;
третий - готовая продукция, излишки которой необходимы для покрытия неожиданного увеличения рыночного спроса.
Расходование запасов определяется интенсивностью использования соответствующих элементов, которая, в свою очередь, обусловлена технологией производст
ва. Потребность в запасах может быть зависимой от нее или формироваться случайно, т. е. быть независимой.
И в том и в другом случае объектом управления становятся сроки и объем поступления соответствующих ресурсов. Исходя из их остатка и принимаются решения об объеме и времени заказа или закупки.
В условиях зависимой потребности состав и величина заказа стабильны и задаются интенсивностью использования элементов запаса. Их легко прогнозировать и всегда иметь в резерве только то, что необходимо.
В условиях независимой потребности управление запасами ориентируется либо на поддержание их фиксированного количества (как только оно упадет ниже обусловленного минимума, запас начнет пополняться), либо на поступление элементов запаса в определенное время в объеме, зависящем от их фактического остатка.
При фиксированном количестве заказов постоянно контролируется уровень запасов. Если последний падает ниже нормы, выдается заказ на его восполнение в одном и том же размере. Иными словами, фиксированной величиной является уровень, при котором повторяются заказ и заказываемое количество ресурса.
Существует несколько методов управления производственными запасами, с помощью которых можно оптимизировать их величину и необходимые для ее поддержания затраты.
MRP обеспечивает снижение издержек путем уменьшения запасов готовой продукции. Достигается это за счет оптимизации общего объема производства, последовательности операций и размеров партий продукции.
МАР предполагает минимизацию вложений в запасы на основе определения оптимальной величины партий материальных ресурсов с учетом постоянно меняющегося потока заказов.
Канбан - система оперативного планирования и управления заказами и материальными потоками между отдельными операциями.
В отличие от предыдущих такая система является «вытягивающей», а не «подталкивающей». Она позволяет производить и поставлять необходимые детали и полуфабрикаты на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда их запасы у потребителей исчерпаны.
При этом объем производства на каждой предшествующей операции определяется потребностями следующего производственного участка, с которого поступает заказ с помощью специальных карточек. Это позволяет минимизировать складской запас, являющийся в традиционной системе залогом гибкости производства.
Условиями нормального функционирования системы считаются стабильность производственной программы предприятия и незначительные отклонения в загрузке оборудования; исключение образования запасов и заделов незавершенного производства по причинам, не связанным с технологией (например, для обеспечения финансовой стабильности).
« Точно в срок» - система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются
(часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается.
Система основывается на предыдущей, которая по отношению к ней является информационной. Она позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90 процентов, труда - на 10-30 процентов, косвенные расходы - на 50-60 процентов; повысить качество на 75-90 процентов.
Использование той или иной системы управления материальными запасами в значительной степени определяется затратами на закупку их элементов, оформление сделок, хранение, величиной ущерба, вызванного отсутствием запасов.
Вопросы и задания Покажите, чем отличается текущее управление от стратегического. Сопоставьте отдельные виды стратегического управления и выделите их общие черты и различия. Проанализируйте факторы, определяющие стратегическое положение учебного заведения. Объясните, в чем суть стратегической гибкости и стратегической неуязвимости и почему они противоречат друг другу. Объясните, что такое «технологический разрыв» и в результате чего он наступает. Расскажите о способах управления материальными запасами. Выберите наиболее подходящий ответ на вопрос, что такое диспетчеризация (распределение людей по рабочим местам; наблюдение за ходом технологического процесса; обеспечение движения изделий в производстве в соответствии с календарным планом; своевременное снабжение рабочих мест сырьем и материалами).

Оперативное управление - это управление внутренними производственными процессами на уровне подразделений. Оно сводится к принятию решений и осу­ ществлению действий в конкретно складывающейся ситуации и включает: оперативное (календарное) планирование; организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования; определение объема партии выпускаемых изделий; размещение заказов на материалы; распределение работ (устанавливается, кем, где и когда должны осуществ­ ляться те или иные операции); координацию текущей деятельности подразделений для обеспечения ее чет­ кого ритма и соответствия с графиком; Глава 26. Стратегическое и оперативное управление организацией 357 контроль, выявление отклонений, определение их причин, корректировку хода технологических процессов; маневрирование запасами; диспетчеризацию.

Одним из основных объектов оперативного управления являются материальные запасы. Их наличие обеспечивает гибкость материально-технического обеспече­ ния, производства и сбыта. Вьщеляется три типа запасов: первый - сырье, материалы, полуфабрикаты, образующие исходный момент производственного процесса. Они предназначены для смягчения негативных по­ следствий неравномерных поставок; второй - заделы незавершенного производства между технологическими опера­ циями. Нужда в них возникает вследствие неритмичности осуществления произ­ водственных процессов в различных подразделениях; третий - готовая продукция, излишки которой необходимы для покрытия не­ ожиданного увеличения рыночного спроса.

MRP обеспечивает снижение издержек путем уменьшения запасов готовой про­ дукции. Достигается это за счет оптимизации общего объема производства, после­ довательности операций и размеров партий продукции.

MAP предполагает минимизацию вложений в запасы на основе определения оп­ тимальной величины партий материальных ресурсов с учетом постоянно меняю­ щегося потока заказов.

Канбан - система оперативного планирования и управления заказами и матери­ альными потоками между отдельными операциями. В отличие от предьщущих такая система является «вытягивающей», а не «под­ талкивающей». Она позволяет производить и поставлять необходимые детали и по­ луфабрикаты на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда их запасы у потребителей исчерпаны.

Условиями нормального функционирования системы считаются стабильность производственной программы предприятия и незначительные отклонения в за­ грузке оборудования; исключение образования запасов и заделов незавершенного производства по причинам, не связанным с технологией (например, для обеспече­ ния финансовой стабильности). «Точно в срок» - система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственны­ ми процессами.

48. Контроль в управлении, его виды и функции.

Управление основывается на четкой системе контроля , без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции : проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологиче­ ских, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений); информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта); диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и воз­ можностей, скрытых резервов); прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров; коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи; ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание; стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощре­ ние или наказание); корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необ­ ходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них); защитную (способствует сохранности ресурсов)

Виды

Выделяют следующие основные виды контроля:

1. По типу: традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стан­ дартов; опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок; предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2. По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производствен­ ный и др.).

3. По объектам, каковыми являются: состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем фи­ нансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования; эффективность производственной деятельности; промежуточные и конечные результаты; затраты, потери и их виновники; достоверность, качество, доступность, полнота информации; сроки исполнения принимаемых решений; имидж организации; сохранение коммерческой тайны и т. д.

4. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5. По интенсивности (нормальный или усиленный).

6. По месту осуществления.

7. По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий - исправить положение дел).

8. По методам: фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта; документальный происходит на основе сверок и проверок документов; оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9. По стадиям осуществления.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный, как это явствует из самого термина, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основ­ ном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа на­ личия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой вы­ полнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля ис­ пользуются для составления очередных планов.

ЗНАЧЕНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ БЛОКОВ ТСМ ДЛЯ РАЗНЫХ ТИПОВ КОМПАНИЙ,
или "А у нас своя специфика, и все работает по-другому…"

В каждой системно работающей компании важно уделять внимание всем блокам TCM , ведь в каждой компании есть затраты, есть продажи, есть оперативное управление деньгами и т. д. При этом, в зависимости от типа компании, отдельные блоки системы тотального управления денежным потоком приобретают особую важность [таблица 1 ].

Как видно из таблицы 1 , такие блоки, как Управленческий учет и бюджетирование, Организация финансовой структуры, Управление затратами , имеют практически одинаковое значение для всех типов бизнесов.

Управление продажами и маркетинг . Очевидно, что этот блок особо актуален (а точнее — критически важен) для торговых и сервисных компаний. Этим компаниям нужно уделять больше внимания вопросам организации продаж, поиску, привлечению и удержанию клиентов, клиентской политике, планированию продаж и т. д.

Управление рабочим капиталом . В этот блок включены управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью и товарно-материальными запасами. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью наиболее актуально для торговых оптовых компаний. У компаний такого типа много поставщиков и много клиентов, высокая динамика работы с клиентами, соответственно объем работ по кредиторской и дебиторской задолженности в разы выше, чем в других типах компаний. На производственных предприятиях, где количество клиентов сравнительно невелико, вопросы управления дебиторской задолженностью стоят менее остро, а в розничных компаниях дебиторская задолженность отсутствует вообще.

Управление товарно-материальными запасами очень важно и для оптовых, и для розничных торговых компаний, где товарная номенклатура насчитывает десятки тысяч наименований, и есть необходимость поддерживать постоянный запас товара на складе, что может приводить к замораживанию больших денежных ресурсов.

Привлечение финансирования . Наиболее важный блок для производственной компании, где вопросы поиска источников и своевременного привлечения долгосрочного финансирования являются важной основой для обеспечения беспрерывности производственного процесса, проведения капитальных ремонтов и модернизации оборудования. Для торговых компаний этот вопрос также важен, но здесь вносит свои коррективы нынешний кризис и, как следствие, сложности с привлечением финансирования «на пополнение оборотного капитала».

Оперативное управление деньгами особенно важно в торговых компаниях. Здесь существенную роль играет большое количество операций в течение одного дня, высокая оборачиваемость товаров, что приводит к необходимости постоянного, ежедневного планирования и контроля движения денежных средств. В производственных компаниях динамика денежных операций, как правило, несколько меньше, чем в торговых. В сервисных компаниях планирование и контроль движения денежных средств может носить еженедельный характер.

Очевидно, что каждый тип бизнеса имеет свою специфику и особенности. Преимущество системы TCM заключается в том, что есть возможность учесть все нюансы и, в случае необходимости, сделать дополнительный акцент на тех или иных элементах системы, обеспечив сбалансированное управление денежным потоком.

СТРУКТУРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ,
или «Опять нет денег! Идем к финансовому директору…..»

Изучение практики многих отечественных предприятий позволяет сделать вывод о нескольких типичных проблемах управления денежным потоком:

1. Осуществление денежных операций не тождественно управлению денежным потоком. Если оперативное управление деньгами является четкой задачей финансового директора, то за большинство других элементов системы TCM несут ответственность другие руководители. Например, самое большое влияние на положительный денежный поток оказывает реализация продукции клиенту и возврат дебиторской задолженности, за осуществление которых отвечает коммерческий директор. А этому предшествует большая работа по изучению потребностей клиентов, рыночных условий, выбору ассортимента, непосредственная работа по поиску клиентов и т. д. В условиях высокой стоимости или невозможности получения кредитов обеспечение нормальной деятельности компании начинается далеко не в финансовом отделе.
2. «Занос» в крайности. Первая крайность: финансовый (либо генеральный) директор — диктатор, единолично принимающий решения, касающиеся управления денежным потоком. Особенно эта проблема актуальна в условиях кризиса. Результат такого подхода — «связанные по рукам и ногам» отделы продаж, логистики и др., и, соответственно, снижение эффективности бизнеса. Вторая крайность — полное подчинение финансового отдела интересам других подразделений. Очевидно, что при этом подходе в компании просто очень быстро закончатся деньги. Не приуменьшая степени важности тех или иных функций управления и ответственных за них менеджеров, необходимо достичь сбалансированности действий.
3. Размытая ответственность и ее перекладывание на коллег. Чтобы этого избежать, нужно очень четко определить роль и ответственность руководителя, принимающего участие в управлении денежным потоком. И, естественно, всем (особенно ключевым) сотрудникам нужно уметь понимать друг друга, действовать сообща в интересах бизнеса.

Реализация всех элементов системы TCM зависит в первую очередь от персонала, который должен принимать участие в ее функционировании. Действие каждого сотрудника, а тем более руководителя, — это операция (бизнес-процесс), влияющая на возникновение затрат. Бездействие — это тоже затраты. За каждый из блоков системы TCM должен отвечать какой-то конкретный руководитель — директор по продажам, производству, снабжению, логистике, руководитель направления бизнеса или филиала и т. д. Например, существует очень распространенное заблуждение, что за управление затратами и денежным потоком несет ответственность только финансовый директор. Но его основная задача заключается в том, чтобы подготовить условия для эффективного управления затратами и финансами в целом. А реальное управление и ответственность должны лежать на руководителе конкретного подразделения, в котором эти затраты возникают или в котором оказывается влияние на движение оборотных средств. Любое управленческое решение, которое принимает менеджер, обязательно влияет на денежные потоки . Каждый руководитель, принимающий участие в управлении денежным потоком, должен максимально ясно и четко понимать:

• суть задач, которые перед ним стоят, и степень их влияния на денежный поток;
• свою роль и ответственность за выполнение этих задач;
• свою мотивацию в выполнении этих задач.

В процессе разработки, внедрения и дальнейшего использования отдельных элементов системы TCM принимают участие практически все менеджеры компании, так как все очень сильно взаимосвязано, но при этом необходимо выделить ответственных лиц, которые будут работать в связке с финансовым директором.

Как видно из таблицы 2 , за каждый из элементов системы TCM отвечает минимум два человека, обеспечивая, таким образом, эффективное взаимодействие финансового отдела компании с остальными подразделениями.

При определении структуры ответственности важно понимать, что роль финансового директора в основном рекомендательная, аналитическая, связующая, обучающая, а решения по конкретным направлениям принимают непосредственные руководители подразделений, отделов, бизнес-единиц.

Из всех существующих элементов системы TCM оперативное управление денежными средствами полностью относится к компетенции сотрудников финансового отдела.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ,
или «А можем ли мы оплатить этот счет позже?»

В условиях экономического кризиса и ограниченных ресурсов для многих компаний оперативное управление деньгами является одной из важнейших задач в области управления денежным потоком. Это связано с тем, что ситуация и в компании, и на рынке изменяется очень быстро и порой непредсказуемо, обостряется проблема несинхронности поступлений и платежей, возникают кассовые разрывы. На практике случается, что система управления денежным потоком сводится просто к управлению деньгами в ежедневном режиме. В этих условиях очень важно уметь быстро реагировать на ситуацию, вносить коррективы в свои планы, постоянно «держать руку на пульсе» бизнеса.

ЗОЛОТАЯ СЕРЕДИНА В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ДЕНЬГАМИ,
или «Главное не перегнуть палку в экономии… »

Оперативное управление деньгами — это сфера ответственности генерального и финансового директора. При этом взгляды генерального и финансового директора на оперативное управление деньгами и на бизнес в целом могут несколько (или существенно) отличаться. Для генерального директора важно, чтобы бизнес жил и активно работал, чтобы товар закупался и продавался, чтобы менеджеры ездили в командировки, чтобы шли рекламные акции, привлекались новые клиенты и росли продажи. А финансовый директор в своей работе руководствуется простым правилом «если можно сегодня не платить — не платим». Речь идет не о том, чтобы кого-то обмануть. Просто если есть возможность, например, заплатить позже, заплатить по частям, то финансовый директор будет делать все, чтобы заплатить позже или по частям. Каждый из этих подходов логичен, обоснован и важен, но по отдельности эти подходы оказываются нежизнеспособными на практике. Гиперактивная деятельность неминуемо приведет к огромным кассовым разрывам, росту затрат и дефициту денежных средств. А позиция чрезмерной экономии приведет к ухудшению отношений с контрагентами.

В оперативном управлении деньгами необходимо выработать сбалансированную «внешнюю политику». Перекосы в агрессивную или вялую (инертную) сторону могут вызвать негативные последствия для компании. Например:

• задержка платежей поставщикам может усложнить взаимоотношения с ними, а слишком активные выплаты лишают средств на другие нужды;
• слишком агрессивные меры по сбору дебиторской задолженности ведут к утрате доверия и лояльности клиентов, а пассивность в этом вопросе ведет к росту просроченной дебиторской задолженности.

Золотая середина означает, что должен быть принят общий сбалансированный подход, учитывающий интересы всех сторон.

ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ,
или «Когда может быть оплачен мой счет?»

К основным инструментам оперативного управления деньгами можно отнести:

• составление платежного календаря;
• ежедневная отчетность по остаткам и движению денежных средств в разрезе всех расчетных счетов и касс;
• определение приоритетности платежей;
• регулярное погашение счетов частями;
• ужесточение процедуры подтверждения и оплаты снабженческих, коммерческих и административных расходов (стоимость сырья/товара, доставка, услуги, командировочные, представительские и т. п.) с определением ответственных лиц;
• введение «платежных дней»;
• разработка бизнес-процесса осуществления платежей.

Рассмотрим каждый из приведенных выше инструментов подробнее.

СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАТЕЖНОГО КАЛЕНДАРЯ,
или «Планировать платежи надо с вечера…»

Для сбалансированного управления деньгами необходимо решить одну очень важную задачу — прогнозирование поступлений и платежей. Всем знакома проблема — несинхронность движения денег. Ситуация, когда сроки необходимых оплат наступают раньше, чем поступления денежных средств, во время кризиса становится особенно актуальной. По сути, решение этой задачи состоит в том, чтобы научиться заранее видеть пессимистический сценарий развития ситуации и находить с учетом этого возможные варианты решений.

— наиболее эффективный инструмент оперативного управления денежным потоком. В нем указывается планируемое движение денежных средств на определенный период по дням/неделям, все поступления и оплаты, а также ключевой показатель — чистый денежный поток.

На практике платежный календарь может составляться в двух видах.

Диаграмма приведена первой на Рисунке 1 , потому что это оптимальный вид предоставления информации собственнику или генеральному директору. Им не обязательно знать каждую цифру по поступлениям и оплатам, которые указаны в таблице. Им часто бывает достаточно увидеть общую картину, получить принципиальную информацию для принятия инвестиционных решений. Например, на диаграмме приведены крайние точки кривой остатков денежных средств. Это сразу сигнализирует о дефиците денежных средств в определенный период времени. Соответственно, необходимо принять меры к смещению некоторых оплат на более поздний период или ускорению возврата дебиторской задолженности, а возможно, и сокращению производственного цикла.

Второй вариант платежного календаря представлен в таблице 3 — в нем содержится подробная информация о планируемых поступлениях и оплатах с разбивкой по дням и по назначению платежей. Данная таблица — это инструмент финансового директора. Как специалисту, ответственному за денежный поток, ему необходимо видеть более подробную картину.

Платежный календарь — внутренний инструмент отдельно взятого предприятия, поэтому каких-то обязательных требований к его составлению нет. Но с практической точки зрения все же рекомендуется в платежном календаре делать разбивку по направлениям деятельности, аналогично отчету о движении денежных средств (ОДДС): операционная, инвестиционная и финансовая. Этот вид отчета универсален и подходит для бизнесов различной степени сложности. Использование такого вида платежного календаря себя полностью оправдывает и в небольших компаниях, и в крупных холдингах, ведь этот формат позволяет разложить по «полочкам» все операции по движению денежных средств: операционную деятельность, работу с банками (кредитные линии, овердрафты, погашение тела кредита), покупку или продажу основных средств или другие капитальные инвестиции. В крупных холдингах, где, к примеру, осуществляется по 300-400 платежей в день, без ежедневного планирования просто не обойтись. К тому же благодаря универсальности такого вида отчета отпадает необходимость перерабатывать финансовую отчетность при изменениях в самом бизнесе, таких как закрытие или открытие новых направлений, создание филиалов или объединение компаний.

Отдельно стоит сказать о малом и среднем бизнесе, где не так часто возникают, на пример, инвестиционные платежи. Корректное использование финансовой отчетнос позволяет им четко видеть финансовую картину бизнеса. Для собственника важным является показатель положительного денежного потока по операционной деятельности для оценки финансового результата работы. Даже в простом бизнесе, если товарные запасы равны нулю, закрытая дебиторская задолженность и отсутствие долгов показывает равенство денежных средств на счету и прибыли за отработанный период или проект. Дальше собственник может принимать решение, как ею (прибылью) распоряжаться. Все эти плановые и фактические денежные операции, разложенные по разным видам деятельности, существенно упрощают понимание результирующего показателя чистого денежного потока!

Преимущества применения платежного календаря — это оперативность и гибкость в управлении денежным потоком. Появляется возможность заблаговременно предвидеть ситуацию и принимать соответствующие меры. Например, за 2-3 дня до назначенного платежа вы видите, что средств на его осуществление просто не хватит. Есть возможность заранее предупредить контрагента, договориться об осуществлении платежа позже или разбить сумму на части. Можно попытаться договориться с дебитором о досрочном погашении его задолженности с некоторым дисконтом. К сожалению, привлечение банковского финансирования в виде овердрафта для сглаживания кассовых разрывов на сегодня не только очень проблематично, но и, самое главное, весьма дорогостояще . Поэтому в современных условиях степень важности, актуальности и тщательности планирования денежного потока существенно повысилась.

При предложенном подходе обеспечивается преемственность формата и структуры статей между платежным календарем и отчетом о движении денежных средств, который составляется прямым методом. Соответственно, устанавливается связь между ежедневным планированием и ежемесячным бюджетированием, что позволяет контролировать «лимиты» по отдельным статьям расходов в разрезе ответственных лиц. На Рисунке 2 приведена схема планирования и учета движения денежных средств, которая используется в современных программных продуктах ERP-класса .

ПОЛНАЯ ЕЖЕДНЕВНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ ПО ОСТАТКАМ И ДВИЖЕНИЮ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ,
или «А куда это все наши деньги утекли?»

Если поток денежных средств в компании очень «быстрый» (т. е. поступления и оплаты совершаются каждый день в больших количествах) — то эти отчеты, несмотря на кажущуюся простоту, являются важными и необходимыми.

Казалось бы, можно позвонить главному бухгалтеру и спросить, какая ситуация с остатками на счетах. Но довольно часто могут быть ситуации, когда остаток денежных средств по выписке банка утром отличается от того, что был вчера вечером. Какие-то поступления и платежи вечером просто не были отражены, а утром они зачислились и были проведены банком. Другая ситуация — если речь идет о группе компаний, то на устный пересказ остатков по счетам уйдет около получаса.

Поэтому для того, чтобы максимально точно и оперативно видеть целостную картину, дважды в день все руководители, задействованные в системе управления денежным потоком, должны получать отчетность, в которой есть вся точная и актуальная информация. Таким образом, создаётся надежная основа для эффективного управления денежным потоком на ежедневной основе.

Отчет — Остатки денежных средств [таблица 4 ].

Данный отчет позволяет видеть остатки денежных средств по каждому счету на каждый день в валюте управленческого учета.

Отчет — Движение денежных средств по расчетному счету [таблица 5 ].

Этот отчет предназначен для всех операционных руководителей, имеющих доступ к этим данным. Он позволяет видеть самое важное — контрагентов и назначение платежа.

Эти отчеты достаточно просты, но их применение просто необходимо, чтобы избежать нелепых ситуаций, когда, например, была осуществлена оплата поставщику за товар на полгода раньше положенного срока (реальный случай из практики).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОСТИ ПЛАТЕЖЕЙ,
или «Как долго мы можем не платить?»

В сегодняшних условиях ведения бизнеса нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется и на 50 %, а план расходования денежных средств необходимо осуществить в максимальном объеме, соответственно, общая сумма заявок на оплату превышает реальный объем поступлений денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом или урезаются полностью, или погашаются по мере возникновения возможности.

РЕГУЛЯРНОЕ ПОГАШЕНИЕ СЧЕТОВ ЧАСТЯМИ,
или «В денежном потоке своя сезонность…»

Смысл данного подхода заключается в том, что намного удобнее одну большую сумму (например заработная плата) выплатить частями несколько раз в течение месяца, чем долго аккумулировать одну большую сумму на единоразовую выплату. Только налоги выплачиваются сразу, а сама заработная плата может погашаться частями. Разумеется, этот подход должен быть согласован с коллективом компании. Но всем нужно понять, что в данном случае на первом месте стоят интересы предприятия. И сотрудникам лучше получить зарплату четырьмя частями, чем не получить вообще (если денег в компании вообще не будет).

Этот подход может существенно сбалансировать работу компании и ее финансового отдела. Заработная плата во всех торговых компаниях обычно составляет 40-50% в общей сумме всех накладных расходов. В производственной компании эта цифра примерно 30-45%. И очевидно, что такую существенную статью затрат лучше разбивать и платить частями, чем сразу всю сумму. Таким образом, можно будет сгладить денежную «сезонность» и обеспечить синхронность платежей и поступлений.

УЖЕСТОЧЕНИЕ ПРОЦЕДУР ПОДТВЕРЖДЕНИЯ И ОПЛАТЫ,
или «А почему расходы по этой статье превысили бюджет? Кто у нас за нее отвечает?»

Речь идет о включении определенного механизма бюрократии, притом в лучших ее проявлениях. Особенно с учетом сложившейся в экономике ситуации, бюрократические процедуры сегодня могут принести реальную пользу бизнесу. Согласно концепции Total Cash Management , по каждой статье расходов есть четко определенный ответственный менеджер. И этот сотрудник, неся ответственность за расходы, знает, что именно с него спросят, почему эта статья выполнена именно в таком объеме или перевыполнена по сравнению с бюджетом (планом). Кроме того, этот менеджер лично подписывает счета на оплату по подконтрольным ему статьям затрат. И перед тем, как поставить свою подпись или штамп, у сотрудника есть все причины задать себе вопрос «А нельзя ли обойтись без этих расходов в данном периоде?». Практика показывает, что этот простой вопрос некоторые счета отметает сразу. Затем счета попадают к руководителю или сотруднику более высокого уровня, и часть из них на этом этапе также может быть отклонена. В результате мы получаем ситуацию, при которой каждый сотрудник на своем участке начинает думать о реальной целесообразности тех или иных затрат, и часть из них очень часто оказывается не так уж и критична, или находится другой более выгодный вариант решения по каждой из них. Только благодаря этому принципу может возникать экономия затрат порядка 20-30%. Ведь на самом деле всегда можно найти возможности для экономии.

Получается, что введение четкой ответственности каждого сотрудника — сознательная работа по улучшению эффективности бизнес-процессов. При отсутствии мотивации у менеджеров расходы сократить не удастся и никакие директивные методы не помогут. А введение общих для всех сотрудников процедур позволяет вовлечь персонал в процесс оптимизации затрат компании.

ВВЕДЕНИЕ «ПЛАТЕЖНЫХ ДНЕЙ»,
или «Приходите к нам на следующей неделе…»

При среднем небольшом количестве платежей в день, а также если это позволяет специфика бизнеса, есть смысл ввести так называемые «платежные дни». Это означает, что счета по определенным статьям расходов или с присвоенным статусом оплачиваются в строго отведенные дни недели или месяца.

Такой подход имеет ряд достаточно значительных преимуществ:

• обеспечивается повышение точности планирования денежного потока и устранение кассовых разрывов;
• автоматически упрощаются внутренние процессы в компании;
• высвобождается время контроллеров и бухгалтеров благодаря уменьшению документооборота;
• менеджеры тратят меньше времени на проведение всех согласований;
• появляется возможность экономить на банковских расходах, которые сегодня постоянно увеличиваются.

Существуют также косвенные, можно сказать, «политические» преимущества введения платежных дней. Упрощается работа с поставщиками — нет необходимости каждый день обсуждать одни и те же вопросы: «Платежный день у нас в четверг». К тому же, если, например, менеджер по закупкам каким-то образом сумел «пропустить» четверг или перенести платеж на более поздний срок, то следующая дата наступления платежа не ранее конца следующей недели, И все претензии, которые мог бы предъявить поставщик, перенаправляются к финансовому директору, а ему к этому не привыкать. Поэтому на сегодня применение «платежных дней» — очень хороший способ как для прямой оптимизации затрат, так и для различных «маневров».

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПЛАТЕЖЕЙ,
или «Вы не успели вовремя подать заявку на оплату счета…»

Несмотря на то что этот инструмент приводится последним, он нередко является одним из основных. Чрезвычайно важно для бизнеса, чтобы все процедуры были детально прописаны в специальном документе — «Регламент оперативного управления денежными средствами», В нем, как правило, определяются следующие моменты:

• перечень центров финансовой ответственности, по которым происходит планирование и контроль движения денежных средств;
• матрица ответственности, в которой приводится список участников процесса (инициатор платежа, контроллер, акцептант), закрепление их обязанностей и полномочий;
• разработка временного графика прохождения платежей — установление сроков и последовательности прохождения заявок на оплату.

Каждый менеджер, принимающий участие в управлении денежным потоком на своем месте, должен знать:

• процедуру составления месячного бюджета;
• последовательность подготовки, утверждения и осуществления платежей.

Основной результат внедрения бизнес-процесса осуществления платежей — это экономия времени на согласования, и, соответственно, повышение эффективности выполнения работы сотрудниками в сфере своих непосредственных обязанностей.

ВНЕДРЕНИЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ,
или «С чего начать?»

Последовательность шагов по постановке оперативного управления денежными средствами может отличаться в зависимости от специфики предприятия, но будет всегда включать в себя такие действия:

1. Определение всех счетов и касс с назначением ответственных лиц за ведение учета и контроля по ним.
2. Непосредственное ежедневное ведение учета движения денежных средств в простой форме для усиления контроля и исключения технических ошибок.
3. Определение существенности платежей по сумме или типу/статье платежа и/или контрагента.
4. Назначение уполномоченных лиц по формированию и утверждению заявок на расходование денежных средств.
5. Разработка бизнес-процесса осуществления платежей и документа «Регламент оперативного управления денежными средствами».
6. Введение еженедельного контроля со стороны финансового отдела за выполнением бюджета с прогнозом до конца месяца.
7. Осуществление ежедневного планирования движения денежных средств.

Существенным фактором в обеспечении скорости и высокого качества подготовки информации для осуществления оперативного управления денежными средствами является автоматизация данного бизнес-процесса. Для компаний с большим количеством операций применение MS EXCEL на сегодняшний день может иметь место на начальной стадии внедрения системы TCM . Это очень трудоемкий процесс. Поэтому желательно предпринять осознанные действия по внедрению ERP -системы. Тогда можно будет подключить к совместной работе сотрудников всех отделов, что позволит обеспечить единоразовый ввод всех данных и существенно снизить затраты на их обработку, а также уменьшить количество и стоимость ошибочных управленческих решений.

РЕЗЮМЕ

В существующих условиях экономического спада, нестабильности и ограниченных ресурсов, Total Cash Management является очень полезной управленческой концепцией, и в выигрыше окажутся те компании, которые сумеют максимально использовать ее преимущества.

Основное из них заключается в том, что TCM дает возможность с помощью согласованных и последовательных процедур «держать в руках» основной показатель бизнеса — чистый денежный поток, а также направить все действия на обеспечение его положительного значения.

Николай ЛЫСЕНКО , управляющий партнер и ведущий консультант компании «System Business Consulting».